海尔集团是全球最大的家电制造商之一，拥有超过76 000名员工。它获得了2018-2019年全球智能家电品牌前10名和2018-2019年全球消费电子品牌前50名的荣誉。

海尔利用价值流结构将自己组织成一些可以自管理的微型企业。这些微型企业拥有决策，设计和交付新产品及服务所需的所有职责，能够以比传统组织更快的速度和更少的阻力将成果交付给客户。在这种模式下，价值流中的每位员工都能够更接近客户，每家微型企业都以客户价值交付为衡量标准。每家微型企业都从五个方面进行评估：客户价值、利润、收入、成本和边际收入，它们还要找出将客户转化为终身用户的方法。这与衡量每个部门是否达成职能目标的传统组织有着明显的区别。

海尔有一套明确的目标，旨在支持价值流的结构。这些目标如下：

• 在微型企业和其客户之间创造零距离；

• 去中心化，将每位员工、每个创业团队都与客户连接起来；

• 使组织扁平化，将资源分布到整个组织，而不是集中控制。

通过追求这些目标，价值流被开启并实现赋能，因此，海尔能更接近客户。

海尔通过对MMP的构建和灵活的资金投入来促使价值流快速实现目标。例如，海尔举办“创意大赛”，员工被分为几个小组，创建和开发具有高潜力的创意产品。高管层担任评审员，通过提问、反馈和评估创意来加以评判。大赛形式会根据组织的情况进行灵活调整。海尔通过小规模的试点研究和行动计划，使它的微型企业能够迅速发现价值，并向客户交付价值。

海尔的治理模式是以成果为导向的。海尔监督业务成果，制定度量指标，如转化为客户的数量、用户交易次数和平均交易价值。海尔还制定非财务指标，如互动用户、活跃用户、终身用户，这些指标有助于讲述微型企业在交付长期价值方面的故事。现在，海尔内部已不再是“成本之争”或“预算之争”而是通过提供价值来开展“价值之战”。

这套管理系统可以带来的好处如下:

• 在预期绩效范围内将决策权去中心化；

• 鼓励客户从一次性购买者转变为长期用户；

• 激发为用户提供新产品和服务的创意，确保与客户的持续互动，从而为客户和海尔带来价值。

海尔是世界上最成功且最有影响力的组织之一。通过将价值管理作为其管理体系的核心，海尔取得了成功。