我先把结论抛出来：数字化转型的难点不在于“数字化”，而在于“转型”。

如何理解这句话呢？

如果你此前做过数字化转型，想必也都清楚这一点，即：“数字化”解决的是生产工具的升级换代问题，“转型”解决的是生产关系重新达成共识的问题。这并不是说生产工具的升级换代不艰难，而是因为生产关系重新达成共识的难度，比生产工具升级换代的难度复杂得多。

人类区别于其他动物最重要的标志，是人类会使用生产工具。但具体到个人，绝大部分工具都不是我们自己制造的，而是使用别人/前人已经无数次使用过、验证过的工具。这就像我们并不需要重新制造汽车轮子、不需要重新研究汽车发动机，只需要会开车，就可以享受汽车带来的巨大便利——工具之美，在于应用。

人类的协作产生了生产关系。然而，有人的地方就有市场、有利益、有价值观，这个是动态的，比生产工具的“物”本身的静态性复杂得多。

正因如此，如果企业在数字化转型时能梳理清楚生产关系，则生产工具可以由大量的专业人士提供，供企业选择。毕竟，在应用这些生产工具之前，已经有无数的企业使用工具并留下了丰富的经验教训，已足够企业驾驭工具这个静态“物”。

2021年，华为首席信息官在公开演讲时有过一个论断：任何不涉及流程重构的数字化转型，都是在装样子。这句话很快被媒体注意到并解读。它的意思为数字化转型一定不是以生产工具为核心的，而是以生产关系的调整为核心的——流程重构的背后是利益格局的重构。

就像“现代管理学之父”彼得·德鲁克把自己定位为社会旁观者，因为管理的基础是人和社会，人是指自然人，是具有个体人性状态下的“人”，讲究“人性”；社会是指人在群体中的生存状态，讲究“社会性”，谈论“管理”而不谈“社会”就是纸上谈兵。

数字化转型是一项非常复杂的变革工程，推动这项变革犹如移动一座冰山。大多数人只看到冰山在蓝天、白云映射下的美，却没有看到冰山下的凶险，因此没有敬畏之心。冰山露出水面的部分是显而易见的数字技术变革，但这是生产工具；冰山藏在水面之下的部分则是企业内部、上下游伙伴的生产协作、利益交易，这才是生产关系。为了移动整座冰山，企业必须付出足够耐心调整水面下的那一部分，否则冰山很容易分崩离析。

大多数企业数字化转型之所以失败，最常找的托词是数字技术和企业自身的业务不匹配，其实不是因为技术与业务不匹配，也不是技术专家不懂业务，而是转型改变了水面下的利益格局引发反弹。

变革主导者往往高估了转型后的美好愿景，而低估了那些被动了奶酪的人所形成的巨大阻力。利益既得者不支持变革，新的权责利分配机制没有达成共识，进而以技术专家不懂业务为由拒绝变革。公司规模越大，公司成立时间越长，路径依赖现象就越明显，利益格局的板结状态就越严重，数字化转型的推动难度就越大。

企业该如何突破转型难题？

数字化转型能否突破难题，取决于管理者对数字化转型是否达成共识。

从过往案例中我发现：数字化转型的难易程度，并非取决于企业规模的大小，而是取决于这家企业的管理者对数字化转型有没有达成共识。也就是说，800人规模的企业，并非比8000人规模的企业更容易转型成功。

正如《庄子》语：“井蛙不可语海，夏虫不可语冰。”如果公司内部对数字化的理解和认知水平参差不齐，那么即使只是800人规模，开展数字化转型也是寸步难移。

根据华为的经验和业界的实践，共识主要包含三个要点。

共识一：对数字化转型本质的共识。

数字化转型的本质是顺应市场和客户的需求，利用新一代数字技术开展的业务转型和管理变革工程，并非技术转型，因此需要业务部门管理者的全身心参与，将其视为自己部门的事情，而非委托给IT部门或外部咨询顾问。

共识二：对数字化转型“行动三问”的共识。

“行动三问”包括我是谁、我从哪里来、我要到哪里去。一切转型都是为了成为更好的自己，而不是成为别人。因此数字化转型要以“我”为主，通过管理者的多轮反复讨论，结合企业的实际情况开展。

共识三：对数字化转型长期性的共识。

美的集团自2012年启动数字化转型以来，至今已有10余年，累计投入超过170亿元，如今它依然不遗余力地推进数字化转型，而且随着进入深水区，待解决问题的难度也越来越大。

2021年2月，美的集团董事长方洪波接受学者杨国安专访，谈到他作为一把手推动数字化转型的焦虑：

复盘美的整个转型过程，最焦虑的决策，是数字化转型的投入，例如当年搞632投入20亿，包括之后每年都要投几十亿，每到这种需要做出抉择的时候都会感到很迷茫。

在2017年之前，无论是建设工厂、研发中心还是信息系统，我知道进行投资肯定没错，因为那是看得见的痛点，有明显需要解决的问题，能够非常清楚这些项目一定有回报。

但到了2017年，面对数字化这个隐形的东西，无法以肉眼去判断、以经验去判断，甚至有时候不知道方向在哪里，我想这是目前最大的困难。我有时候心里也在问，到底往前走会怎么样？它也是未知，这就是最大的焦虑。

目前，我想我所扮演最重要的角色就是推动、决策，不断往前推。简单来讲，数字化的推动一定是一把手工程，如果一把手不推，永远推不动。如果一把手想推，再大的困难也会解决。有时候在这个过程当中就是靠一口气，这一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地；但如果有时候没有憋过去，又会回到起点。

无独有偶，距离美的集团顺德总部120千米的华为深圳坂田基地，也上演着同样的故事。

华为自1998年启动ITS&P变革至今已经25年了，即便除去流程驱动的时间不算，从2007年孟晚舟基于数据驱动的理念对财务体系进行数字化转型算起，至今也有16年。华为每年按销售收入的1.5%~2%划拨资金投入数字化转型，至今依然看不到画上句号的那一天。

或许数字化转型这条路永远没有句号——这不是一个有限的游戏，而是一个无限的游戏。

就像跑马拉松一样，中间有一段感觉很艰难，如果能挺过去，那么迎接我们的将是胜利。经历变革后的华为，取得了巨大成就，享受到变革带来的红利。

结语：

适当的时候，只要合理有效地运用数字化工具，不仅可以让企业业务高效地运行，还能最大程度保证团队目标的达成。比如我们公司正在用的低代码平台：织信Informat，这个平台基于数据模型优先的设计理念，提供大量标准化的组件，内置AI助手、组件设计器、自动化（图形化编程）、脚本、工作流引擎（BPMN2.0）、自定义API、表单设计器、权限、仪表盘等功能，能帮助企业构建高度复杂核心的数字化系统。如ERP、MES、CRM、PLM、SCM、WMS、OA、项目、企业服务等多个应用场景，全面助力企业落地数字化转型战略目标。