2024-5-6记录于PR办公室
在上一家公司做硬件产品经理的时候，Richard Li曾花费“巨资”请了华为前战略专家给我们培训，讲授IPD这门课的模式都很IPD，当时完全没重视，光想着不可能靠这个能把产品做好，这样做产品必定是一批人先死在内耗里了。遇事先反驳这个习惯对我来说可能就是10年中层上不去的主要原因。到现在重拾这个知识盲区的原因是BOSS上对研发管理者或者产品线负责人的要求多多少少提到IPD，所以…先搞起来！我一直是实用主义，饿了吃包子，渴了喝汽水，有毒的我不吃，违法的我不做。搞钱需要啥，我就搞啥。
以下是网上汇总的一些知识点了：

IPD（Integrated Product Development）即集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法。华为的IPD的核心思想是基于市场需求，将产品开发作为一项投资来管理，以确保产品开发的成功率和效率。

华为IPD流程分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，每个阶段都有明确的任务和输出，以及严格的评审和决策机制。华为IPD强调以客户需求为导向，通过跨部门团队的协作和管理，实现产品开发的高效化和成功率的提高。

华为IPD还注重流程的优化和风险管理，通过不断总结经验教训，对IPD流程进行持续改进，以提高产品开发的质量和效率。

1概念
1.1解释：接收产品开发任务 → 概念决策评审的过程。
1.2目标：客户需求规格说明书，方案选择，实现技术路径，生产，测 试，验证，安装，服务的需求。
1.3输出：
TR1评审明确需求 & 评估产品机会与公司战略保持是否一致
1.4注意：不要只关注技术，市场人员进入，从产品成本，价格，可交付，外观，界面，性能，可靠性，可维护，可安装的方面对技术提出需求。从公司现有产品或者竞品对手的产品选择标杆。

2计划
2.1解释：对概念阶段的假设进行验证，通过与气压或者产品线达成“合同式”协议，获得授权。
2.2目标：
客户需求→功能需求→技术需求→技术方案的映射关系；
系统的规格定义，硬件，软件，结构，ID，工艺概要设计；
每个模块的资源配置；
公司，模块，详细到个人的三级计划时钟同步并签订绩效承诺；
长货期物料及核心元器件定制早期采购计划并控制风险；
详细的商业计划决定公司是否投入大量的资源进行开发，后续工作不允许失败，否则是决策的巨大失误；
2.3输出：
技术评审TR2，需求分解分配；明确设计规格；
技术评审TR3，概要设计（软件，硬件，结构，工艺);

2.4注意：
不要只关注方案设计，还要考虑资源投入；
将方案分成总体方案和分模块方案；
计划与人员绩效衔接起来；

3开发阶段？这个阶段与验证阶段有些不明白的地方
3.1解释：详细设计和系统集成，新产品工艺制造相关。
3.2目标：
模块详细设计；
模块功能验证；
系统功能验证；
系统集成测试；
系统功能测试；
3.3输出：
目标文档
3.4注意：文档和设计输出要保持同步更新

4验证阶段
4.1解释：指市场上的验证，确保产品满足市场需求，并为制造做准备
4.2目标：修改或者优化符合需求，验证产品，发布产品规格书和文档
4.3输出：
技术评审TR4,对各模块详细设计进行评审；
系统设计验证，对各个系统功能进行验证；
工程机制作，工艺，系统制造测试；
技术评审TR5，对工程机制造工艺进行评审；
SVT测试，BETA测试，系统认证和标杆对照测试；
技术评审TR6,对产品规模生产进行评审；
4.4注意：
测试要覆盖所有产品功能和需求；
缺陷跟踪，确保它们得到妥善解决；
对影响产品质量和进度风险评估，并制定响应应对措施；
在BETA的测试活动中，积极手机客户反馈，及时调整产品设计和规格；
及时更新最终的产品规格书及相关文档，确保其与实际产品一致；
将验证过的知识经验转移给其它团队，方便后续利用；
确保符合法规要求。

5发布阶段
5.1解释：针对制造准备计划进行验证&评估市场发布计划进行修改
5.2目标：
完成产品早期客户的总结；
完成产品的定位,定价策略，商标及命名；
完成产品的宣传策略；
完成产品的推广策略；
发布产品制作足够数量的产品满足客户在数量，性能，功能，成本方面的需求；
5.3输出：
制造评估报告，计划，生产线设置，工艺，产能等；
市场发布计划评估，发布时间，地点，推广渠道；
产品定位和定价，满足客户需求并保持竞争力；
品牌推广，制定产品的商标，命名，宣传策略，提升品牌，知名度，形象；
客户反馈收集，改进和优化方向；
产品供应和配送，确保数量和及时制造并送达到客户手中。
5.4注意：
生产力和质量控制；
市场接受度和竞争分析；
客户培训和支持；
发布后的跟踪和评估；
供应链管理，协调供应商合作伙伴，物流配送；
法规和合规性，符合标准，避免法律风险。

6生命周期管理
6.1解释：加强产品的运营管理，收回公司在新产品研发的投入，抢占市场份额，获取利润，实现项目业务目标。
6.2目标：
产品稳定生产→产品生命终结内对产品进行管理；
对产品进行分类，A,B,C类更改。
6.3输出：
团队交接并召开启动会，对产品开发进行总结，留下部分研发成员进入LMT小组进行产品优化或更改；
销售，服务；
产品经营分析，监控；
产品生命终止决策和评审；
产品总结，对产品的全生命周期进行总结。
6.4注意：
客户满意度；
市场需求，竞争，调整产品；
成本控制；
风险管理；
知识成果转化，专利落地；
法规；
资源规划。

以下为个人总结，不见得对：
1做事前先做好人，尊重团队信任团队。多做评审多总结，切记张嘴就来。
2跨部门协作最好前先获取授权，求人办事先说几句好听的，别装逼。
3供应商的风险很难管理，最好的方法就是及时做好跟进，别憨憨的认为做了甲方就一定是爸爸，供应商撂挑子的例子太多了。
4开发团队进度，跟进到周，绩效锁定到具体的人和具体的业务。绩效可以和奖金关联，绩效不好的可以直接辞退，但对人和人之间的沟通上要始终保持融洽，尊重团队的每个成员。
5激励每个月一次比每年一次效果好太多。
6再小的公司，再小的团队，做事前，先把职能和目标定好。
7组织和产品两个圈要一起练，组织练成大号，才能支撑产品持续好。