Sam Altman，现任Open AI CEO，曾任美国著名创业孵化器Y Combinator最年轻的总裁（不到30岁），被《福布斯》等媒体誉为“ChatGPT之父”，被《商业周刊》评为"技术领域最优秀的年轻企业家"，被《时代》杂志评选为2023年年度CEO。

本文是Sam Altman在Y Combinator期间给创业者写的Startup Playbook（创业手册），原文地址：Startup Playbook[1]。

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上篇：万字长文｜Sam Altman创业手册（上）

Part 3：一个非常好的产品

这里有一个成功的秘诀：拥有一个非常好的产品。这是所有伟大公司的唯一共同点。

如果你没有办法做出来一个让用户爱上的产品，你迟早会失败。虽然创始人们总想绕过这一点，但是创业是没有捷径的。

一个非常好的产品是长期来看唯一有效的增长方式。因为即使你用了一些别的增长手段，但是最终你会发现，随着你的体量变大，所有的其他手段都会失效，只有“人们真的想要用你的产品”不会失效。

这是理解那些超级成功的公司的最重要的事情。你可以想想，所有最成功的科技公司，他们都做到了这一点。

你需要在你的公司里搭建一个“产品改进引擎”。你应该和你的用户交谈，看着他们使用你的产品，找出哪些部分是需要改进的，从而让你的产品变得更好。重复去做这件事。这应该是你的公司里最重要的事情，并且由他来驱动所有别的事情。如果你真的能每周让你的产品变好5%，你会有巨大的复合增长。

这个循环越快，你的公司就会做的越好。在YC，我们会告诉创业者，他们应该打造产品并且和用户交谈，除此之外几乎没有什么别的事情了，当然别忘了吃饭，睡觉，锻炼，和爱的人相处。

你需要和你的用户离得非常近，来确保你的循环正确。一定要站在他们旁边盯着他们使用你的产品。记住他们说的话，和他们实际的操作。你不应该在你和用户之间放任何的人，你需要自己去做销售，客户支持，等等其他。

尽最大努力的去理解你的用户，尝试真正的找出他们需要的东西，他们在哪里，和是什么让他们真正心动。

“Do things that don't scale”已经成为了创业公司们的口头禅。你需要一次次的去手动招募初始用户（Pinterest的创始人在咖啡馆里去请求陌生人使用他们的产品），然后你需要去为他们创作他们想要的东西。许多创始人讨厌这个部分，想要通过媒体去发布他们的产品。但是这招基本永远不会有效。手动的招募用户，然后把这个产品做的非常好，这样你的用户们会分享给他们的朋友。

你也需要把事情分成非常小的部分，快速迭代和调整。不要尝试计划的太远，也绝对不要把所有的东西都集中到一个大的公共版本中。你需要从非常简单的东西开始。越小越好。并且比你想象的更快速的推出产品。事实上，简单的东西几乎都是好的。你需要永远试图把你的产品和公司都搞得尽可能简单。

对于一些有问题的公司，我们经常问的问题有：你的用户们会多次使用你的产品吗？你的用户们对你的产品很狂热吗？如果你的公司消失了，你的用户会不会真的感到沮丧？你的用户是否在自发的向其他人推荐你？如果你是一个ToB的公司，你是否有至少10个付费客户？

如果这些答案是否，那么产品不够好就是根本性的原因。我对一个公司发展缓慢的大多数的借口都很怀疑。因为最常见也最真实的原因就是产品做的不够好。

当创业公司不确定他们的产品下一步该怎么做，或者怀疑他们的产品是不是足够好。我们会让他们去和用户聊天。这当然不是每一次都有效（用户可能会告诉福特想要更快的马）。但是这确实是非常经常有效的办法。事实上，如果你的公司里有任何的意见不统一，你都应该去和你的用户聊一聊。

最好的创始人们经常看起来过度关注一些产品的细节，即使可能看上去不重要。但是这招真的有效。顺便说一句，产品包括所有用户和公司产生交互的东西。你需要有很好的客服，很好的销售代表等等。

记住，如果你没有做出来一个非常好的产品，什么也救不了你。

Part 4：非常好的执行

虽然做出一个非常好的产品是必须的，但是你的任务仍然没有结束。你需要把这个非常好的产品，变成一个非常好的公司。并且你必须自己去做这件事。雇佣一个职业经理人去做这些工作的幻想极为普遍，同时也是极为失败的。你不能把工作长期外包给别人。

虽然听起来很明显，但是你必须要开始挣钱了。现在是思考如何实现盈利的好时机。

作为CEO，你唯一通用的职责就是确保公司获胜。即使你是创始人，也许有很多缺点不适合担任CEO，但只要你雇用的人能够弥补你的技能缺陷并充分发挥他们的能力，你仍然可以做好这项工作。与那些经验丰富、拥有高级商学院学位的CEO相比，你可能没有他们那样的技能，但你对用户更了解、你有更敏锐的产品直觉，并且对公司的成长更有热情。

1. 增长

持续增长和发展势头是成功执行的关键。良好的增长（只要不是以亏本出售商品为代价的增长）可以解决所有问题，而缺乏增长只能通过增长来解决。如果你们在增长，你就会感觉自己在取得源源不断胜利，大家也会感到开心。如果你在增长，就会有不断的新角色和新责任，人们感觉自己的职业生涯在不断进步。而如果你没有增长，你们就会感觉自己正在输，人们会感到不满意并离开。如果你没有增长，人们就会争权夺利和相互指责。

没有增长的公司里面充满着沮丧的氛围，创始人和员工都非常的疲惫。很难说这究竟有多让人难受。

关于执行，最重要的指导是：永远不要失去增长的动能。但是你要怎么做到这一点？

我认为最重要的方法是，让保持增长变成你的第一优先级。CEO关注什么指标，整个公司就会去努力实现什么指标。

这里有几个例子。

Airbnb的创始人把他们的增长目标直观的写在纸上，并且贴的到处都是。贴在他们的冰箱，桌子，厕所上。如果他们达到了这个数字，那无事发生，如果没有达到，这会是他们所有人谈论的唯一事情。

扎克伯格曾经说过，Facebook最重要的创新之一，就是当增长遇到瓶颈的时候，建立了增长团队。FB的增长团队曾经是（也许现在还是）整个公司最有声望的团队。每个人都知道他们有多重要。

列一个清单记下所有阻碍增长的事项，并与公司成员一起探讨如何更快地增长。如果你知道限制增长的因素，你自然会想到如何解决它们。

对于你在考虑要不要做的任何事情，问你自己“这是优化增长的最佳方式吗？”例如，参加一个会议通常不是优化增长的最佳方式，除非你预期在会议上能够大量销售。

极度透明化内部数据指标（和财务状况）是一件好事。出于某种原因，创始人们总是非常害怕这种透明化。但这对于让整个公司专注于增长非常有好处。公司员工关注指标的程度似乎与公司业绩良好程度直接相关。如果你隐藏指标，人们就很难专注于它们。

谈到数据指标，不要用虚荣指标骗自己。一个非常常见的错误是专注在注册用户而不是留存用户上。但是留存是和获取新用户一样重要的事情。

建立内部的节奏以保持增长势头也很重要。你希望“有节奏的”做事，即不断推出新功能、获得新客户、招聘新员工、实现营收里程碑、建立新合作伙伴等，这些可以在内部和外部进行宣传。

你应该设定有野心但又拼尽全力勉强可以达到的目标，并每月检查进展情况。庆祝每一个胜利！时刻在内部讨论战略，告诉所有人你从客户那里听到的信息等等。你分享的信息越多，无论是好是坏，你的公司就会做得越好。

创始人们常常会陷入一些陷阱。其中一个陷阱是，如果公司的增长速度非常快，但似乎所有事情都异常混乱和低效，每个人都会担心事情会失控。实际上，这种情况几乎很少发生（Friendster是我可以指出的最近一家因技术债务而死亡的初创公司的例子）。出人意料的是，事实证明，如果你的增长速度很快，但一切都没有得到优化，那么你只需要修复这些问题，你就能获得更多的增长！我的最喜欢的投资是那些增长非常快但是没怎么优化的公司——它们被严重低估了。

另一个相关的陷阱是过度关注太远的未来问题——例如，“我们在大规模情况下应该如何解决问题？”正确的做法是，等到需要解决这个问题时再去考虑。很多初创公司会在争论这个问题时浪费太多的时间，而不是专注于解决当前的问题。一个好的经验法则是只考虑当前规模的 10 倍的情况。大多数早期的初创公司应该将“Do things that dont scale”挂在墙上记在心里。举个例子，好的创业公司在早期总是有非常好的客服体验，而糟糕的创业公司会担心这个会拖累他们的盈利能力并且不可规模化。但是很好的客户服务能够带来热情的早期用户，随着你的产品的优化，你会越来越不需要客服，因为你知道哪些问题是用户们被经常困住的地方，并且你解决了这些问题。（顺便说一句，有非常好的客户服务是一件特别重要的事情。）

这种策略的一个重要问题是——“Do things that don't scale”并不能成为你逃避盈利的借口。在初期，拥有不好的单位经济指标可能是可以接受的，但是你必须有一个很好的理由来说明为什么单位经济指标在以后会得到改善。

另一个陷阱是，即使产品的增长率很好，但绝对数字不理想，这会使你感到沮丧。不过人类在对指数增长的直觉上非常不准确。提醒你的团队这一点，以及所有巨型公司都是从小规模开始增长的。

一些最大的陷阱是，很多创始人们认为可以带来增长的事情，实际上几乎从来不起作用，但却会占用大量时间。常见的例子是与其他公司的协议和“重磅新闻发布会”。你要明白它们实际上没有用过。相反，像所有伟大的公司一样，打造深受用户喜爱的产品，手动招募初始用户，然后测试许多增长策略（广告、推荐计划、销售和市场营销等），投入真正对你有效的策略。问你的用户在哪里能够找到更多像他们一样的人。

记住，销售和市场营销并不是坏词。虽然如果没有出色的产品，它们都无法拯救你，但是它们都可以帮助你大幅加速增长。如果你是一家ToB公司，很可能需要提高你们在这方面的能力。

不要害怕销售。至少团队的一个创始人必须擅长让人们使用你的产品并为其付费。

Alex Schultz曾发表过一场关于To C公司增长的演讲[2]，非常值得观看。

针对To B产品，我认为应该追踪每月的收入增长，记住销售周期较长意味着最初的几个月可能会表现不佳。（将初创公司作为最初的客户，可能会解决这个问题。）

（中篇结束）