招商银行数字化转型的4次模式升级与5大关键举措

招商银行数字化转型取得了较大的成功，从目前的财务数据来看，招商银行在数字化转型领域已经成为国内最优秀的股份制银行。招商银行是如何取得数字化转型成功的？从招商银行数字化转型的4次模式升级与5大关键举措可以得出一些重要结论，给大家带来重要价值。

1.招商银行数字化转型整体概况

2014年招商银行在行业内率先采取“移动优先”战略，每年在数字化转型方面进行大量投入，从过去的几十亿到超过132亿。同时，招商银行还制定数字化转型战略、制定数字化IT规划、建立数字化IT系统、重视数字化文化支撑，从而取得了较好的数字化转型结果，例如，招商银行及掌上生活APP月活跃用户数超过1亿，招商银行App2020年的理财投资销售金额10.09万亿元，同比增长28.21%，占全行理财投资销售金额的79.24%。截止到2023年，招商银行实现营业收入3391.23亿元，净利润达到1466.02亿元，这些数据在股份制银行中都是遥遥领先的，其中净利润还超过了交通银行与中国邮政储蓄银行两家国有大行。

2.招商银行数字化转型模式

2014年，招商银行开始打造“轻型银行”战略，以“移动优先”为核心，以原生云、金融交易云为基础，建立数据中台、技术中台、应用中台，建立线上线下立体化经营体系，就是要探索轻资本、弱周期的模式，目的是要摆脱对1.0模式（重资本、顺周期）的依赖，这种模式叫做2.0模式。内涵包括轻资本、轻运营、轻管理、轻文化，目的是以有限的资产负债表撬动更大体量的业务，为社会解决更多需求、创造更多价值。

2017年，招商银行将自身定位为金融科技银行，推行“一体两翼”战略，围绕客户和科技两大核心，打造最佳客户体验银行。“一体”是指以“零售银行”为主体，以月活跃用户（MAU）为“北极星”指标，“两翼”是指“公司金融”和“同业金融”，批发“两翼”以特色化为方向，着力构建批发业务体系化能力，聚焦专业能力建设，加快培育批发业务的核心竞争力，加快推进数字化转型，实现批发金融高质量发展，打造支撑高质量发展的风险管理体系。不断推进“一体两翼”的深度融合，打造有机循环、相互促进的整体，形成高度融合的价值循环链。

2018年，招商银行提出了向“App时代”和零售金融3.0转型的“口号”，打造零售银行3.0模式：APP经营替代卡片经营，3.0时代以商业模式取胜，3.0时代开启。招商银行在上世纪90年代，推出 “一卡通”，让人们从存折时代进入银行卡时代，开启了零售金融转型的1.0时代。本世纪前10年，招行抓住中国居民家庭资产快速增长的机会，以AUM（资产管理规模）代替储蓄存款为核心指标，搭建财富管理经营体系，引领零售金融进入2.0时代。

2021年开始，招商银行打造招行3.0模式：大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+轻文化的组织模式，三位一体共同构成3.0模式。大财富管理的业务模式是指：希望通过专业服务，让财富管理‘飞入寻常百姓家’”“除了零售客户，也服务于企业、政府的财富管理需求”；大力发展顾问式财富管理、全权委托，从卖方服务向买方服务转型，做全市场的产品采购专家和资产配置专家”；对内，打通‘财富管理－资产管理－投资银行’价值链，构建母行、资管、基金、保险等全牌照融合的格局，形成大大小小的飞轮效应。对外，以客户视角的资产负债表链接全社会的资金和资产。数字化的运营模式是指：依托招商银行APP，招商银行在批量获客、精准营销、高效服务与深度经营等方面不断探索构建轻型化的经营模式；着力构建“批量化、智能化”的获客方式，全面搭建“全接触”的客户服务渠道，加快建立“综合化”的客户深度经营模式；通过网上渠道和手机渠道，运营成本更低，客户服务也更加便捷。轻文化的组织模式是指：招商银行将文化的再造作为变革的核心支点，塑造“开放、融合、平视、包容”的轻型企业文化；建立扁平化的组织结构，打造“轻的组织架构”；下放了部分人力资源管理权限，推动人力资源管理部门从具体事项的审批管理者向规则、程序、准入的管理者转型。

3.招商银行数字化转型关键举措

外接流量：以用户思维为导向，从软件到硬件的全渠道合作，追求流量的量级提升。招商银行率先从客户思维转变为用户思维，重新定义金融服务的边界。

先后与万达等多领域企业合作格局，实时追踪消费者的需求动态，跟进各行各业的头部品牌，最终形成资源互享的共赢格局。招行也率先从“卡片经营”向App经营转边，开启金融脱媒、消灭银行卡的新时代。

    内建平台：区别竞争对手，招行从交易工具到经营平台跃迁。招商银行在2010年开始建立自己的招商银行APP和掌上生活APP，打造属于自己的平台，开创行业先河。截止2023年年底，招商银行APP经过多次版本迭代升级，已经达到12.0版本，招商银行APP主要功能服务：一网通、全平台智能、生物识别

账户管理、转账汇款、智能理财、理财社区、闪电贷、申请借记卡、信用卡、品质生活、城市服务等，持续提升客户和用户体验、提升中台能力，为客户更智能、更精准、更高效的服务。

用户变现：招商银行在APP中布局多元化场景，结合智能技术加速和提升变现能力。在后台，利用区块链、人工智能、云计算、大数据等最新技术打造数字化支撑能力；在中台，打造金融产品层，提供智能运营、智能营销、智能投资、智能风控、智能客服等服务；在前台，通过打造饭票、影票等场景，实现场景化获客。

组织转型：为了适应数字化转型战略要求，招商银行不断进行组织转型。2018年引入数字化GM和新的网络银行事业部加速推进数字化企业变革，截至2018年6月底，招行线上直营团队300名员工，已实现对386万客户的远程集中经营，而后台支持招行App运作的IT团队共达到了3000人。招商银行总行未来科技背景出身的人要达到30%-40%，甚至50%，对标企业就是金融科技公司。2021上半年招行零售组织架构再次调整，财富管理业务和手机App平台集成入“财富平台部”，2024年1月份，招行再次调整零售银行架构，新设零售客群部，这一部门由原“财富平台部”以及二级部门“网络经营服务中心”的部分团队组成，主要目的是继续做大客群、做优产品，零售条线要进一步拓展和经营零售客群，包括代发客群、大学生客群、中高端客群等。

机制优化：招行的管理机制持续进行优化，保证并扩大了其在金融科技方面对其他银行的领先优势。2017年开始，以月活跃用户（MAU）为最重要的考核指标，而非资产管理规模(AUM)或利润，面向全员进行考核。以手机银行APP研发为例，招行组建了由业务和IT人员组成的项目组，并为项目组成员设置了统一的目标和考核指标，从而打破部门藩篱，促进了目标达成。2017年成立金融科技基金，基金为全行营业收入的1%(超过20亿元)。各部门均可申请立项使用金融科技基金，该基金使用不纳入部门预算。2023年，招商银行通过系列机制的创新优化来提升金融与科技的匹配效率，推出包含专门队伍、专门产品、专门政策、专门机构、专门考评、专门流程在内的科技金融“六个专门”工作机制，要求重点分行在机构队伍、产品服务、营销组织、业务流程、政策考评与风险管理等方面针对科技企业进行专门化改造和适应性创新。