简介：项目管理九大知识五大过程

前言

项目管理（Project Management,PM/Management by Projects,MBP）

在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目管理的做法是让不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

项目三重制约：范围、时间、成本。

质量@风险，在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。

项目的三重目标：质量、时间、成本。

范围@风险，在提交满足要求的产品、服务或成果同时，保障高质量、合适进度和成本。

九大知识领域

项目范围管理（5+）

是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

范围规划，范围定义，制作工作分解结构（WBS），范围核实，范围控制。

项目时间管理（6+）

是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动的界定，如：活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等项工作。

活动定义，活动排序，活动资源估算，活动持续时间估算，制定进度表，进度控制。

项目费用管理（3+）

是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

费用估算，费用预算，费用控制。

项目质量管理（3+）

是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

质量规划，实施质量保证，实施质量控制。

项目人力资源管理（4+）

是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

人力资源规划，项目团队组建，项目团队建设，项目团队管理。

项目沟通管理（4+）

是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

沟通规划，信息发布，绩效报告，利害关系者管理。

项目风险管理（6+）

涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

风险管理计划，风险识别，定性风险分析，定量风险分析，风险应对规划，风险监控。

项目采购管理（6+）

是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

采购规划，发包规划，询价，卖方选择，合同管理，合同收尾。

项目综合管理（7+）

是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

制定项目章程，制定项目初步范围说明书，制定项目管理计划，指导与管理项目执行，监控项目工作，整体变更控制，项目收尾。

五大过程组

启动

成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。

规划

定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。

执行

调动资源，执行项目计划。

监控

监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。

收尾

正式验收项目或阶段，使其按程序结束。

明确目标，范围确认。项目里程碑确认。项目活动分解准备工作计划。项目进度计划。质量控制实施指导书。项目运作。

项目管理知识体系（Project Management the Body of Knowledge,简称PMBOK）

项目管理知识体系（PMBOK）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。其后经过数次修订，目前最新版是PMBOK2008。项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称。

传统项目管理方法被认为主要致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法, 在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。20世纪50年代的工具（模型）, 在1958年，美国发明了计划评估和审查技术（PERT），与此同时，杜邦公司发明了一个类似的模型称为关键路径方法（CPM）。关键路径法(CPM) 和计划评审( PERT) 技术，PERT后来被工作分解结构（WBS）所扩展，关键链是传统的关键路径方法的最新扩充。网络计划技术使各项工作进行得有条不紊, 取得了很大的成功。项目管理成了各大企业、政府部门经常性的事务，成了他们管理工作的主要组成部分，计算机技术广泛应用也极大地推动了项目管理的发展。

许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境。这些模型大多数适合于大规模、一次性、非常规的项目中。而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。所以，为那些持续几个星期的“项目”（更不如说是任务）使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低可操作性。因此，做项目管理先要为项目识别不同的合适的模型。

每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。

根据重要程度，PMBOK又把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类。核心过程指那些大多数项目都必须具有的项目管理过程，这些过程具有明显的依赖性，在项目中的执行顺序也基本相同。辅助过程指那些是项目实际情况可取舍的项目管理过程。在PMBOK2008中，核心过程共17个，辅助过程共22个。

总之，PMBOK2008一共包括39个项目管理过程，按所属知识领域分为九类，按时间逻辑分为五类，按重要程度分为两类。整个过程累计有40+知识点。

数字化管理（Digital Management）

指利用计算机、通信、网络等技术，通过统计技术量化管理对象与管理行为，实现研发、计划、组织、生产、协调、销售、服务、创新等职能的管理活动和方法。

随着PLM(产品生命周期管理)与ERP系统的日渐普及，企业的研发能力和成本控制能力得到不断提高。传统质量管理办法存在着质量信息采集与管理不规范、质量问题追溯不易；质量过程控制有法不依，效率低下；质量决策与分析信息不全，决策拍脑袋等问题制约了企业的进一步发展。随着研发、生产、采购和销售过程信息化程度的提高，质量管理部门越来越迫切地希望采用质量信息系统来辅助质量管理并和其他部门实现信息化沟通。

数字化的优点

　　数字最简单：是人类最容易学习、接受、掌握的知识。

　　数字最客观：能客观、公正地反映出事物的本质和规律。

　　数字会说话: 能消除语言障碍,中国文字较难理解虽然这是文化优势,但对沟通执行不利。

　　数字速度快: 计算机技术的发展大大加快了数据的计算、统计、分析、处理的速度。

　　数字国际化：在国际商业运作中大量使用，是国际化的语言。

　　数字来决策: 能正确评判企业技术、质量、财务、营销、服务、人力等绩效。

　　数字最有力: 从平民百姓到专业权威,再挑剔的消费者在有力的数据面前也能理解接受。

无论你做什么工作，你都需要学会用数据来管理你的工作，而不是凭感觉。管理者需要每天去分析你的库存数据、财务数据、销售网络、产品生产流程、品质数据、售后数据。企业的库存是否合理、财务是否健康、销售网络是否正常、生产流程是否顺利，售后网络是否完善，企业都得从重视数据管理开始。根据这些数据，你才能作出正确的判断,才能做出正确的决策。数据管理对应于内容管理、竞争情报、知识管理、商业智能、数据存储，如何权衡效益和成本,综合各个业务子系统的信息,实现良好的数据管理。

实现数字化管理模式的原则是在管理过程中以人为本。

数字化管理的主体是人，不要因为数字化忘记了以人为本的原则。数据因人而存在，数据的采集方法和样本很智能很重要，但不能随心所欲，更不能伪造数据。数据的真实性对一个手机企业的决策和分析是很重要的，但数据的真实性要靠人的道德行为和商业原则来保证，在人的伦理行为尚不能自觉地成为真实数据的道德保障的时候，我们在对数据投入我们的信赖与依靠时不能忽视一个重要的方面，那就是如何以一个适当的概率范围来确证数据的有效性。在数字化管理模式推进过程中，深入开展企业数字化管理分析。现在搞数字化管理不是把数据收集到了就完成任务了，数字化管理需要进一步进行数字化分析，从而纠正我们在企业建设中“数字不清点子多、情况不明决心大”的不良绩效观。同时要对企业的科学规划、合理建设、民主管理和预案防灾等提供有理、有据、有可操作性的咨询和指导意见。

一线员工：我们是数字制造者，原始数字的准确、及时的记录是我们的责任。

基层管理：我们是数字处理者，原始数字的筛选、加工、上传是我们的责任。

中层管理：我们是数字组织者，数字的分析、判断、处理是我们的工作要点。

高层管理：我们是数字决策者，数字是我们最好、最公正的参谋，是利润的代言人。

在数字化管理过程中一定要注意以人为本，要理解人，尊重人，激发人的积极性和创造性，挖掘人的潜能，充分发挥人的才干，以取得最好的工作绩效。注重情感管理，以塑造良好的人际关系；注重民主管理，提高企业职工的参与意识；注重自主管理，最大限度地调动人的主动性和积极性；注重人才管理，充分利用人力资源；增加人力资本，提高企业职工的素质；注重文化管理，建设企业文化，培养企业精神等。

数据是否完整、准确、及时，直接关系到数字化管理的成败。收集数据并不难，因为一个企业的内部、外部数据可谓成千上万，但关键是如何收集、整理得到有效的数据。如果收集到的数据本身不正确或已过时，即使加工处理的过程再正确，输出的信息也是错误的信息，只会对企业决策起误导作用，这也正是很多企业信息系统建设失败的原因之一。我们必须从全局、从整体出发，系统地掌握企业的信息流向，有针对性地开展信息的收集、整理工作，抓好数据的源头工作。

遵循2/8定律，有针对性地抓住主要矛盾，采用ABC分类管理的思想，抓住重点，不要一味地追求数据100%准确。

项目管理软件开发

项目管理软件，支持可用资源、里程碑、任务/子任务，以及任务的起始日期、持续时间、相依性、进度、备注等等，可输出 PNG/JPG 图片格式、HTML 网页，或是 PDF 档案格式。

从横道图（甘特图）入门。甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·劳伦斯·甘特（Henry Laurence Gantt）先生的名字命名。

在图上，每个项目在立项初期的时候都会被记录，随着时间的推移，项目完成的进度也会被标明，这让管理者对项目时刻了然于胸。甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）。在现代的项目管理里，被广泛的应用。这可能是最容易理解、最容易使用并最全面的一种。它可以让你预测时间、成本、数量及质量上的结果并回到开始。它也能帮助你考虑人力、资源、日期、项目中重复的要素和关键的部分，你还能把10张各方面的甘特图集成为一张总图。以甘特图的方式，可以直观的看到任务的进展情况，资源的利用率等等。凝集了许多成熟的项目管理现代理论和方法，可以帮助项目管理者实现时间、资源、成本的计划、控制。

解决疑问：怎样建WBS？怎样分配资源？怎样优化进度？什么是项目分解？什么是资源规划？什么是关键路径

团队和团队领导可以通过剩余时间燃尽图来了解团队的真实进度。通过团队录入实际的剩余工时，确实可以得到比较准确的进度信息。

燃尽图（剩余时间燃尽图和故事点燃尽图）带来透明性。故事点燃尽图，体现了站在客户角度，使用可用软件的概念，来衡量真正进度的技术。在掌握了使用故事点燃尽图来播报进度的能力后，团队应对变化、快速交付价值的能力也会得到极大的提高。但是在团队暂时没有获得这样的能力之前，可以临时使用剩余时间燃尽图代替。

之前的项目进度计划，要么是存在PM的电脑里，要么是存在PM的脑海里…PM不在周会上通报现在的进度，现在项目进度如何没人清楚。现在我们把这个燃尽图放到团队WEB工作空间中，这样每个人都能看到现在项目的进度状态了。而且在Daily Meeting上也会同步更新燃尽图，这样可以给团队一种紧迫感。信息透明化给团队带来的内部的自我刺激，远比PM的指令式管理要好很多。所以这也是燃尽图的非常重要的作用之一。

燃尽图作为敏捷可视化管理的工具，发挥着重要的作用。一叶知秋，作为敏捷教练应当能够从每一张图表、每一条折线，分析出项目背后的问题，防范于未然。燃尽图的数据来源于日常工作，出自于团队本身。所以数据的准确性，直接决定了燃尽图的价值。

数据要真实，统计全面。这样才能反映出task的执行情况。对于工作量的预估要尽量准确，这就对团队的技术水平有一定的要求。粒度的分解要尽量落实到每一天。太大的粒度无法跟踪，而且不利于工作的估计。