在组织架构日益复杂的今天，靠一个人单打独斗完成工作或项目越来越难，也越来越不可能。不知你是否留意过，无论招聘什么岗位，几乎所有企业都在强调“团队合作”。 这里的团队不光指的是同部门协作，要包括公司内部的跨部门合作，甚至是跨公司与客户团队一起工作。

我们往往会发现，跨部门协作总是比同部门合作更难以推进，特别是那种因临时项目而形成的跨部门合作。

原因有这三点：

1、和部门团队合作不同，跨部门协作具有时效性，项目结束，项目组随之解散；

2、临时任命或者抽调的项目经理，与项目成员之间没有上下级关系，无法强制要求成员，易成员出现不积极、不配合的情形；

3、因为该项目只是每个成员日常工作的一部分，不同部门员工的本职工作量不同，所以项目工作完成效率不高。

正因为跨部门项目具有如上特点，要想使项目如期且高质量完成，就需要在沟通环节提高效率，否则，整个项目就会如一盘散沙，一再延误，拖沓不前。

如何搞定跨部门合作，做到这4点就够了：

1、项目启动时，需要将项目目标、人员职责和惩奖机制达成共识
在项目正式开始前，对于该项目的达成目标和预期成果，项目组成员各自的明确分工和职责所在，任务列表分解以及合理的时间进度表等，都要达成共识。目的是让大家在执行前，对项目整体有个清晰的认识，形成责任感和担当意识。

很多项目团队也做到了这一点，但是最终落实的却很少，原因就是缺少明确机制，很多都是口头共识。企业引入积分制管理，可以解决这一问题：项目开始前，召开项目相关人员开展会议，把项目总负责人、各班组长、参与人员等职责明文规定并告知。通过这种公开公告的形式，明确各个组员的权力与职责，形成流程化、标准化的机制。

2、赋予项目经理权力，减少项目实施过程中的外来阻力
现在很多项目经理普遍有责无权，得不到信任和权力，在项目组里说话没人听，对于整个项目的监管和把控就无从谈起。跨部门合作所形成的的本就是一个全新的组织，如果没有一个人能够说一不二、决绝果断的话，这个组织就不可能成事，所以公司要赋予项目经理权力。

3、项目过程中，鼓励和组织内部沟通，定期回顾和发现不足
很多项目启动后，各个成员都只关注自己的任务，埋头干事、很少交流，很多人做着做着就偏离了项目计划。而有些时候，尽管最后每个人的任务都完成，但是组合起来却并不能达成整个项目的预期目标。所以，项目启动后，根据计划把握项目进展很重要。

交流会议上需要项目组成员积极参与，共同查看各项分任务是否按期完成；组员就各自负责的部分向大家汇报：进展如何、遇到的阻碍、解决的方法是什么、需要哪些人的支持、完成的期限是什么等等。

4、项目结束时，给予奖励和认可，激励和致谢项目团队
当项目如期结束，完成目标后，一定不要忘了奖励团队、激励组员，感谢各个部门做出的贡献。这样不仅会使项目组员备受鼓舞，起到联络情感的作用，也有利于以后再进行其他跨部门项目合作，保证成员都能积极配合。