项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。在项目管理中，整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，项目整合管理贯穿项目始终。

目录

一、项目整合管理输入、输出、工具和技术

1.1 制定项目章程

1.2 制定项目管理计划 

1.3 指导与管理项目工作 

1.4 管理项目知识

1.5 监控项目工作 

1.6 实施整体变更控制 

1.7 结束项目或阶段 

1.8 完整的变更控制/管理流程

1.9 执行整合

1.10 整合的复杂性

1.11 管理新实战

1.12 裁剪考虑因素

1.13 敏捷与适应方法

1.14 整合管理的目标

二、制定项目章程

2.1 作用

2.2 项目章程

2.3 头脑风暴

2.4 立项管理文件

2.5 协议

2.6 专家判断

2.7 数据收集（焦点小组、访谈）

2.8 人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理）

2.9 假设日志

三、制定项目管理计划

3.1 作用

3.2 基准的概念

3.3 计划的属性

3.4 项目管理计划

3.5 项目管理计划和项目文件

3.6 会议

3.7 其它知识领域规划过程的输出

四、指导与管理项目工作

4.1 作用

4.2 问题日志

4.3 工作绩效三大名词辨析

4.5 项目管理信息系统

4.6 可交付成果

五、项目项目知识

5.1 作用

5.2 知识管理

5.3 人际关系与团队技能

5.4 经验教训登记册

六、监控项目工作

5.1 作用

5.2 关注点

5.3 决策

5.4 数据分析

七、实施整体变更控制

7.1 作用

7.2 重要理论

7.3 变更控制委员会（CCB）的角色和职责

7.4 变更的几个词汇变化

7.5 项目管理计划

7.6 变更控制工具

八、结束项目或阶段

8.1 作用

8.2 结束项目或阶段

8.3 项目最终报告

8.4 验收的可交付成果

8.5 采购文件

8.6 最终产品、服务或成果

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一、项目整合管理输入、输出、工具和技术

1.1 制定项目章程

        编写一份正式批准项目并授权在此经理在项目活动中使用组织资源的文件。

1.2 制定项目管理计划 

        定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划。

1.3 指导与管理项目工作 

        为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更。

1.4 管理项目知识

        使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习。

1.5 监控项目工作 

        跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。 

1.6 实施整体变更控制 

        审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。

1.7 结束项目或阶段 

        结束项目、阶段或合同的所有活动。

1.8 完整的变更控制/管理流程

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        高清链接：完整的变更控制/管理流程 密码:AT6y

1.9 执行整合

        项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总结情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。

整合是项目经理的一项关键技能。执行项目整合时项目经理承担双重角色：

1.  组织层面上，项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作。
2.  项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。

在三个层面执行整合：

1.  过程层面：有些过程发生一次，有些过程反复发生，项目经理需要协调这些过程的关系。
2.  认知层面：熟练运用人际关系技能和个人能力，掌握所有项目管理知识域。
3.  背景层面：随着新技术不断的涌现，外部环境的变化，项目经理要认识项目背景和这些新因素，利用好，获得项目成功。

1.10 整合的复杂性

        项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。

1. 复杂性是项目的一种特征或属性，其含义包含：
2.  包含多个部分；
3.  不同部分之间存在一系列关联；
4.  不同部分之间的动态交互作用；
5.  这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的想回（例如突生性行为）。

1.11 管理新实战

整合管理的新趋势和新兴实践包括：

1.  使用信息化工具：借助工具整合大量的数据和信息；
2.  使用可视化管理工具：能直观地看到项目的实时状态，促进知识转移，提高解决问题的能力；
3.  项目知识管理：可以将项目中积累的知识传达给目标受众，防止知识流失；
4.  项目经理在项目以外的职责：参与管理层和PMO负责的立项前、结项后的干系人，引导他们参与项目。
5.  混合型方法：经实践检验的新方法不断地融入项目管理中。

1.12 裁剪考虑因素

1.  项目生命周期：本项目合适的项目生命周期？项目生命周期应包括哪些阶段？
2.  开发生命周期：对特定产品、服务或成果而言，什么是合适的开发生命周期和开发方法？预测型或适应型方法是否适当？如果使用适应型方法，开发产品是该采用增量还是迭代的方式？混合型方法是否为最佳选择？
3.  管理方法：考虑到组织文化和项目的复杂性，哪种管理过程最有效？
4.  知识管理：在项目中如何管理知识以营造合作的工作氛围？
5.  变更：在项目中如何管理变更？
6.  治理：有哪些监控机构，委员会和其他干系人该参与项目治理？对项目状态报告的要求是什么？
7.  经验教训：在项目期间及项目结束时，应收集哪些信息？历史信息和经验教训是否适合于未来的项目？
8.  效益：应该在何时以何种方式报告效益，是在项目结束时还是在每次迭代或阶段结束时？

1.13 敏捷与适应方法

        在敏捷或适应型环境中，采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下放，团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付，而项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更，促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。

        如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域，那么这种合作型方法就会更加有效。

1.14 整合管理的目标

项目整合管理的目标包括：

1.  资源分配；
2.  平衡竞争性需求；
3.  研究各种备选方法；
4.  裁剪过程以实现项目目标；
5.  管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。

        

二、制定项目章程

        高清链接：制定项目章程数据流向 密码:k622 

2.1 作用

        项目章程是一个文件，这个文件类似于尚方宝剑，从今天开始，你就是本项目的项目经理的，本项目的所有资源由你调配，你将带着项目朝着目标前进。

        项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。但是必须由发起人签署发布。

本过程主要作用：

1.  明确项目与组织战略目标之间的直接联系； 
2.  确立项目的正式地位；
3.  展示组织对项目的承诺。 

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。            

2.2 项目章程

        项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息：

1.  项目目的； 
2.  可测量的项目目标和想着的成功标准；
3.  高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
4.  整体项目风险；
5.  总体里程碑进度计划；
6.  预先批准的财务资源； 
7.  关键干系人名单；
8.  项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）；
9.  项目退出标准（例如，在何种情况下才能关闭或取消项目或阶段）；
10.  委派的项目经理及其职责和职权；
11.  发起人或其他批准项目单程的人员的姓名和职权等。

2.3 头脑风暴

        用于在短时间内获取大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。制定项目单程时可通过头脑风暴向干系人、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。

操作步骤举例：

1.  领导同与会者人人平等；
2.  明确会议的目的；
3.  每人依次发表一条意见、一个观点；
4.  可以相互补充，但不能评论、更不能驳斥别人的观点；
5.  当面把每个成员的观点豪无遗漏的记录下来；
6.  会议持续到无人发表意见为止；
7.  将每个人的观点重复一遍；
8.  对各种见解评价、论证；

2.4 立项管理文件

        立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据。一般情况下立项管理包含商业需求和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界。

        由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或个性，只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。

2.5 协议

协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录、服务水平协议、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。为外部客户做项目时，通常需要签订合同。        

2.6 专家判断

        专家判断是指基于应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的、关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。

2.7 数据收集（焦点小组、访谈）

        焦点小组：召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。

        访谈：通过与干系人直接交流，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。

2.8 人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理）

定制项目章程需要的人际关系与团队技能主要包括：

1.  冲突管理：有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。
2.  引导：有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。引导者确保参与者有效参与、互相理解并考虑所有意见，按即定决策流程全力支持得出的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议随后得到合理执行。
3.  会议管理：包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

2.9 假设日志

        假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素

        

三、制定项目管理计划

3.1 作用

        生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。

        项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定项目基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的过程。但是一旦确定了基准，若想个性，就只能通过提出变更请求、 实施整体变更控制过程进行更新。

3.2 基准的概念

1.  基准是经过批准的、高层次的项目计划，以便作为比较的基础。基准是一种特殊版本的项目计划。
2.  项目三大基准：范围基准、进度基准 和 成本基准。就是用来衡量项目管理绩效好坏的衡量标准。
3.  项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。

3.3 计划的属性

1.  计划是指导后续工作如何开展的指南。
2.  计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
3.  计划是滚动式编制的。

3.4 项目管理计划

        项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。项目管理计划组件主要包括

1.  子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划 和 干系人参与计划。
2.  基准：范围基准、进度基准 和 成本基准。
3.  其他组件：项目管理计划过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方发 和 管理审查。

        总结为：12子管理计划 + 3大基准 + 3 组件

3.5 项目管理计划和项目文件

        项目管理过程中，会使用并产生两大类文件:一是项目管理计划; 二是项目文件。二者一般包含的如下内容：

        高清链接：项目管理计划和项目文件 密码:QSWD

3.6 会议

        项目开工会议：来明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段，目的是传达项目目标，获得团队对项目的承诺，以及阐明每个干系人的角色和职责。

开工会议召开时机取决于项目特征：

1.  对于小型项目：通常由同一个团队开展项目规划和执行。这种情况下，由于执行团队参与了规划，项目在启动之后就开工。
2.  对于大型项目：通常项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、执行（开发）阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。这种情况下开工会议将在项目执行阶段开始时召开。
3.  对于多阶段项目：通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会议。

3.7 其它知识领域规划过程的输出

        创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。此外，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。

        

四、指导与管理项目工作

4.1 作用

        对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

4.2 问题日志

        在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容主要包括：

1.  问题类型；
2.  问题提出者和提出时间；
3.  问题描述；
4.  问题优先级；
5.  解决问题负责人；
6.  目标解决日期；
7.  问题状态；

4.3 工作绩效三大名词辨析

工作绩效数据

        工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

        

工作绩效信息

        在监控过程中将工作绩效数据和计划等文件比较之后生成工作绩效信息，用于分析项目执行情况与计划之间的偏差和产生偏差的原因。

        

工作绩效报告

        基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。

        

工作绩效数据产生于执行过程。

工作绩效信息和工作绩效报告产生于监控过程。

4.5 项目管理信息系统

        项目管理管理信息系统给项目提供了IT软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线信息系统（如知识库）的登录界面，支持自动收集和报告关键绩效指标（KPI）。

4.6 可交付成果

        可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果 和 服务能力。一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。

        

五、项目项目知识

5.1 作用

1.  利用已有的组织知识来创造或改进项目成果；
2.  使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

5.2 知识管理

        知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识，分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。适用于项目的工具和技术取决于项目的性质，尤其是创新程度、项目复杂性以及团队的多元化程序（包括学科背景多元化）。

知识管理工具和技术主要包括：

1.  人际交往，包括非正式的社交和在线社交。可以进行开放式提问的在线论坛有助于与专家进行知识分享对话。
2.  实战社区和特别兴趣小组。
3.  会议，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议。
4.  工作跟随和跟随指导。
5.  讨论论坛，如焦点小组。
6.  知识分享活动，如专题讲座和会议。
7.  研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议。
8.  计故事。
9.  创造力和创意管理技术。
10.  知识展会和茶座。
11.  交互式培训等

        可以通过面对面和虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常，面对面交互最有利于建立知识管理所需的信任关系。信任关系建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系。

5.3 人际关系与团队技能

可用于管理项目知识过程的人际关系与团队技能主要包括：

1.  积极倾听：有助于减少误解并促进沟通和知识分享。
2.  引导：有助于有效指导团队成功的达成决定、解决方案或结论。
3.  领导力：有帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识目标。
4.  人际关系：可促进项目干系人之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享创造条件。
5.  大局观：有助于项目经理根据组织政策与职权结构等进行规划与沟通。

5.4 经验教训登记册

        经验教训登记册可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战，作为管理项目知识过程的输出。因此，在整个项目期间，它们可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断的更新。在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，作为组织过程资产一部分。

        

六、监控项目工作

5.1 作用

1.  让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动；
2.  通过成本和进度的预测，让干系人了解项目的未来状态。

        

 本过程在各个项目期间开展。

5.2 关注点

1.  把项目的实际绩效与项目管理计划进行对比；
2.  定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；
3.  检查单个项目的风险状态；
4.  在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况。
5.  为状态报告、进展测量和预测提供信息；
6.  做出预测，以更新当前的成本与进度信息；
7.  监督已批准变更的实施情况；
8.  如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；
9.  确保项目与商业需求保持一致等。

5.3 决策

        常用的监控项目工作过程的决策技术是投票。

        投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。

1.  一致同意。每个人都同意某个方案。
2.  大多数同意。获得集体中超过50%人员的支持，就能做出决策。把参与决策的小组人数定为奇数，防止因平局而无法达成决策。
3.  相对多数原则。根据群体中相对多数者的意见做出决策，即便未能获得大多数人的支持。通常在候选项超过两个时使用。

5.4 数据分析

1.  备选方案分析：用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。
2.  成本效益分析：有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
3.  挣值分析：对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
4.  根本原因分析：关注识别问题的主要原因，它可用于识别出偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。
5.  趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。
6.  偏差分析：成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算，可以在每个知识领域，针对特定变量开展偏差分析。在监控项目工作过程中，对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施。

        

七、实施整体变更控制

7.1 作用

1.  确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。

本过程需要在整个项目期间开展

7.2 重要理论

        实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经对此承担最终责任。在整体项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。

        在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，若要修改，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时应该由CCB 来开展实施整体变更控制过程。

7.3 变更控制委员会（CCB）的角色和职责

•  变更控制委员会（Change Control Board，CCB）
•  是项目所有者权益代表，负责对变更进行决策。
•  CCB 由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。
•  CCB 是决策机构，不是作业机构。

        

通常 CCB 的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。

7.4 变更的几个词汇变化

        变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。

变更请求包括：

1.  纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划保持一致，而进行的有目的的活动。
2.  预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
3.  缺陷补救：为修复不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。
4.  更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。

        准备的变更请求是实施整体变更控制程序的输出，包括项目经理审查和批准的变更请求，必要时需要经变更控制委员会（Change Control Board，CCB）审查和批准。

        经CCB 审查和批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救措施。

7.5 项目管理计划

可用作实施整体变更控制过程的输入的项目管理计划组件主要包括：

1.  变更管理计划：为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的角色和指责。
2.  配置管理计划：描述项目的配置项，识别应该记录和更新的配置项，以便保持项目产出的一致性和有效性。 
3. 范围基准：提供项目和产品定义。
4. 进度基准：用于评估变更对项目进度的影响。
5. 成本基准：用于评估变更对项目成本的影响。

7.6 变更控制工具

        为了开展配置和变更管理，可以使用一些手段或信息化的工具。配置管制和变更控制的关注点不同：配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范；而变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

        变更控制工具需要支持的配置管理活动包括：识别配置项、记录并报告配置项状态、进行配置项核实和审计、识别变更、记录变更、做出变更决定 和 跟踪变更。

        

八、结束项目或阶段

8.1 作用

1. 存档项目或阶段信息，完成计划的工作；
2. 释放组织团队成员以开展新的工作。

        

它仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展。

8.2 结束项目或阶段

        在项目结束时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有工作都已完成、项目目标均已实现。

结束项目或阶段过程所需执行的活动包括：

1. 为达到项目或阶段的完工或退出标准所必的行动和活动；
2. 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动；
3. 为完成收集项目或阶段记录、审计项目完成、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动；
4. 为下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动或活动；
5. 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门；
6. 测量干系人的满意程度等

        如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作。

8.3 项目最终报告

用项目最终报告总结项目绩效，其中可包含：

1.  项目或阶段的概述；
2.  范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据；
3.  质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；
4.  成本目标， 包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因等；
5.  最终产品、服务或成果的确认信息的总结；
6.  进度计划目标，包括成果是否实现项目预期效益：如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况；
7.  关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述：如果项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足；
8.  关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等。

8.4 验收的可交付成果

        验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。

8.5 采购文件

        为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引、加以归档。有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果，都要归类收录。在项目结束时，应将“实际执行的”计划（图纸）或“初始编制的”文档，手册、故障排除文档和其他技术文档视为采购文件的组成部分。这些信息可用于总结经验教训，并为签署以后的合同而用作评价承包商的基础。

8.6 最终产品、服务或成果

        把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）移交给客户。