要怎样才能生成敏捷战略呢？作者基于多年的组织发展实践，总结出如下公式：敏捷战略 = 战略共创 × 迭代进化

即要得到一个好的敏捷战略，首先要做好战略共创，并在战略实施过程中对战略进行持续迭代，两者不可偏废，是乘法效应，而非加法效应。

1．要素 1—— 战略共创

战略共创旅程始终是两条旅程的交替推进，一条是情感旅程，一条是理智旅程，如图 1所示。

图 1 理智与情感交织的战略共创旅程

情感旅程是要尊重大家的直觉和理想主义情怀。在战略共创时，不必非要有严格的数据论证，很多时候战略源于一种业务直觉，领导者基于过往的 经历，觉得一个业务方向可行，但却不能严格地推导出为什么是这个方向。 敏捷战略共创承认这种直觉，并着意孵化这种直觉，它可能是好战略的苗子。

理智旅程则强调推演过程，要么用数据论证战略的可行性，要么用逻辑 证实战略的可行性。如果说情感旅程是理想主义，那么理智旅程则是实打实 的现实主义。

在敏捷战略共创时，理想主义和现实主义是交替推进的，遵循下述 3 个 步骤。

步骤 1：复盘阶段

战略源于对现状的不满，只有不满足于现状，战略才有其必要性。因 此，在进行战略共创之前，所有参会的领导者必须站在组织角度，以业务事 实为基础，对当前组织的业绩和管理现状进行深度复盘。 在复盘时，回答清 楚下述 3 个问题。

• 组织当前业绩表现如何？同市场标杆比起来，我们有哪些做得还不 错，有哪些做得不够？
• 组织当前整体健康度如何？我们在领导力、人才梯队、管理机制的 哪些方向能做得更好，可以支撑取得更好的业绩？
• 组织未来可能面临的三大关键挑战是什么？

复盘阶段是理智旅程，要用数据和逻辑说话，出口是“敏捷战略复盘报 告”，格式和内容不限，能讲清楚即可。

步骤 2：战略发散阶段

在做好业绩和管理两个维度的复盘之后，就具备召开敏捷战略共创会的 前置条件了。这时可以把相关人召集在一起，按表 1 所示的步骤去发散讨论生成战略。

表 1 战略共创步骤

这样，通过上述 5 个步骤，就能发散产生若干战略机会点。如果管理团队被分成 2 个小组，就会共识形成 10 个以内的战略机会点；如果管理团队被分成 3 个小组，就会共识形成 15 个以内的战略机会点。

战略发散阶段走的是情感旅程，它有别于复盘阶段的理智旅程，理想主义、激情、直觉应该是这一阶段的主旋律。战略发散阶段的出口是若干“战略机会点”。

步骤 3：战略收敛阶段

战略是做取舍。组织不可能在四面八方同时出击，那样只会分散精力。什么都做的结果很可能是什么都做不成。资源就这么多，组织必须集中优势 兵力朝有限的几个目标发起冲锋。借用华为创始人任正非的话说，就是组织 不能在“非战略机会点上消耗战略竞争力量”。

在战略发散阶段生成若干战略机会点后，组织要依据一定的原则去做战 略取舍，最终选出最重要的 3~5个战略方向去突破。可以先将之前生成的 若干战略机会点做归类，收敛形成几个大类，然后再让大家逐一去讨论每一 个大类，始终问自己如下问题。

• 为什么要选择这一战略？这一战略解决了哪些客户痛点？为客户带 来了哪些价值？客户愿意为此付费吗？
• 这一战略能将组织带到什么样的未来？达成这一战略后的组织是什 么样子？
• 我们离这一战略有多远？
• 实现这一战略需要什么样的资源支持？

战略发散阶段是情感旅程，战略收敛阶段则又回归理智旅程，要借助数 据和逻辑推演，论证战略的可行性，把战略踩实，不能让它成为空洞的口 号。战略收敛阶段的出口是最终共识后的敏捷战略，如表 2 所示。

表 2 敏捷战略表

2．要素2——迭代进化

生成敏捷战略只是实施敏捷战略的开端。更为重要的是，要在后续过程 中不断地审视战略是否可行，是否把组织带向了正确方向，对达成该战略的信心是在增强还是在减弱。有时，初始敏捷战略共创时生成得差一点，问题也不大，只要在持续迭代、持续进化，迭代得比对手快、比市场快，就能在市场竞争中脱颖而出。敏捷战略秉持的正是这种算法。商业战略与执行的知名权威艾伦 ·P. 布拉奇(Alan P.Brache)先生在其所著的《战略执行：如何将战略举措转化为卓越成果》一书中指出：在不断变化的商业世界中，仅用一个中期修正活动就能让你的战略简单地延缓痛苦。敏捷战略在此基础上更进一步，不是一次修正，而是要经常修正，以获得最终胜出的好战略。在不确定的世界中，要实现企业增长，依靠的并非你有多精通已知，而是你有多么迅速地利用哪怕不完美的未知。

关于这一点，组织可以向阿里巴巴学习。阿里巴巴核心价值观一共有 6条，其中一条是“唯一不变的是变化”，这一价值观也融入了阿里巴巴战略规划的方方面面。 2022 年 7 月，阿里巴巴 CEO 张勇发布了一封《致股东信》，对阿里巴巴提出了类似要求：

我们必须比这个时代变化得更快，必须更坚决地调整和完善自己，更快速地把共识转化为行动。尽管这些变革的效果需要更长时间才能显现，但是我们相信，我们正行进在一条正确的道路上。

华为创始人任正非对战略的观点也是：方向要大致正确。没人能准确地判定未来的发展大势，但可以不断结合现有信息去修正我们之前的战略，从而确保组织始终走在一条大致正确的道路上。这就好比哥伦布航海，哥伦布在航海时，并不知道东方新大陆的准确位置，他完全凭借星象图和自己的航海经验，不断地在茫茫大海中修正自己的航行方向。即便他有丰富的航海经验，最后也没有保证他开辟出一条通往东方新大陆的新航路，而是误打误撞地发现了美洲新大陆。阿里巴巴 CEO 张勇也曾说，在战略规划上，“我们本来买的是 1 ，然后做着做着，发觉 1 没做好，搞出个 2 来。买回来一只鸡，结果炖出一只鸭来。”但要做到这一点，就需要借鉴阿里巴巴的智慧：

鸡窝孵出鸭时，要呵护它 ，这是战略的灵动性。很多的创新是自上而下 和自下而上的结合，在今天互联网时代只靠自下而上的创新是不够的，很 多创意在民间、在下面。我们要给团队一些空间，让一些东西能冒出来，同 时在它冒出来的时候，能够及时发现它、呵护它，在鸡窝里面养出一只鸭子 来，哪怕是一只小鸭子也挺好，说明物种在进化、在发生变异。

这和哥伦布航海如出一辙：他原本想到东方印度新大陆，结果却到了美 洲。要通过不断地审视战略和战略达成情况，快速地让敏捷战略不断进化。 只要在进化，就不用花太多时间去关注它初始时的美与丑、好与坏，这是敏 捷战略一致性的关键。初始生成的敏捷战略只是一个起点，起点在哪不重 要，只要它在向终点进化即可。