阅读笔记 Marketing Management Chapter 12

来源: Marketing Management, Kotler and Keller (2016), 15th edition

Chapter 12 Addressing Competition and Driving Growth

本章围绕以下问题展开：

为什么公司发展核心业务很重要？
市场领导者如何扩大整个市场并捍卫市场份额？
市场挑战者应该如何攻击市场领导者？
市场追随者或细分市场如何有效竞争？
在产品生命周期的每个阶段，什么样的营销策略是合适的？
在缓慢的经济增长中，营销人员应该如何调整他们的战略和战术？

引入

增长对于任何企业的成功至关重要，长期成为市场领导者是每个营销人员的目标。如今充满挑战的营销环境迫使企业多次调整营销策略和产品，因为经济条件、竞争对手的攻势以及消费者的需求都在不断变化。联邦快递（FedEx）和UPS之间的竞争就是一个典型例子。UPS成功进入联邦快递的空运市场后，联邦快递通过收购加大了地面运输的投入，开始挑战UPS的核心业务。

如今，两家公司都在竞争快速增长的中国国内快递市场。虽然联邦快递起步较早，但两家公司都在全球范围内进行战略性收购，扩展业务和服务。UPS曾试图收购TNT，但由于欧洲监管机构的阻碍，未能成功。在美国本土市场，两家公司通过定制化的门到门服务争夺客户，特别是随着在线购物的兴起，住宅配送业务迅速增长。联邦快递的优势在于可以提供周六配送，而UPS则通过广告“UPS Loves Logistics”来宣传自己是“物流专家”，不仅仅提供配送服务，还涵盖了更广泛的供应链服务。

总之，随着全球竞争的加剧、在线竞争对手的崛起、以及低价自有品牌的冲击，产品和品牌的命运不断变化，营销人员必须根据市场地位和产品生命周期阶段及时做出应对。

Ⅰ Growth

增长是营销的重要功能之一，能够推动公司销售和收入的提升。特别是对于具有竞争优势和潜力的新产品，好的营销能够促进试用和口碑传播。然而，在成熟市场中，营销的挑战更大，有时与其争夺市场份额，不如扩展整个市场的规模。

Growth Strategies（增长战略）

Phil 和 Milton Kotler 提出了一些增长战略，包括：

Grow by building your market share（通过增加市场份额实现增长）
Developing committed customers and stakeholders（培养忠实客户和利益相关者）
Building a powerful brand（打造强大的品牌）
Innovating new products, services, and experiences（创新新产品、服务和体验）
International expansion（国际扩张）
Acquisitions, mergers, and alliances（通过收购、合并和联盟增长）
Building an outstanding reputation for social responsibility（树立卓越的社会责任形象）
Partnering with government and NGOs（与政府和非政府组织合作）

例如，Under Armour从美国马里兰大学的橄榄球运动员Kevin Plank创办，起初是为了生产能吸汗的运动T恤，并通过聚焦性能和真实性迅速在高中、大学中流行。后来，公司扩展了运动鞋、篮球鞋等产品线，并通过针对女性的市场营销活动，如“What's Beautiful”广告，推动女性业务成为增长最快的部门。Under Armour 也开始国际扩张，尽管与Nike和Adidas相比，其国际收入占比还较低。

Growing the Core（核心业务增长）

除了拓展新产品，许多公司发现Growing the Core（专注于核心业务增长）是更安全的策略。核心业务的增长通常能增强品牌的权威性，带来规模经济，增加利润。例如，Galaxy chocolate通过定位为“巧克力享受的伙伴”成功与Cadbury竞争；Costa Coffee通过拓展新的分销渠道如drive-through outlets（得来速）、vending machines（自动售货机）等扩大市场；WD40推出了带内置吸管的Smart Straw版本，提升了其多功能润滑剂的实用性。

有些公司选择卖掉非核心业务来专注于核心业务，例如Aegis Group出售了Synovate，专注于数字传播领域；Levi Strauss在亚洲市场停产了Denizen品牌，转而专注于Levi’s核心品牌。

Ⅱ Competitive Strategies for Market Leaders

市场领导者占据主导地位，必须采取主动和防御策略以保持领先。以下将对核心策略进行分析。

1. 市场基础知识

市场结构：市场分为四类公司：市场领导者占据40%的市场份额，市场挑战者占30%，市场追随者占20%，专注于小市场的利基企业占10%。

市场领导者的职责：市场领导者必须通过以下三种方式保持优势：

扩大总市场需求：吸引新客户或增加现有客户的使用量。例如，亨氏通过鼓励消费者更多使用番茄酱来扩大市场。
保护市场份额：市场领导者需要进行持续的创新，防止竞争对手的侵袭。Xerox就是通过多元化产品和服务成功转型的案例。
增加市场份额：即使市场规模不变，领导者也应采取攻防策略增加市场占有率。

2. 扩大市场需求

吸引新客户：通过市场渗透策略、开发新市场或地理扩张策略吸引未使用产品的消费者。例如，星巴克通过进军不同市场和产品种类来扩大市场份额。
增加现有客户的使用量：可以通过包装设计、产品改造或广告宣传来鼓励更多消费。

3. 保护市场份额的策略

位置防御 Position defense.：占据消费者心智中的最佳位置，如宝洁公司的Tide和Crest品牌。
侧翼防御 Flank defense：保护薄弱环节，以支持反击。
先发制人 Preemptive defense：通过进攻竞争对手的薄弱点或发布新产品来打乱竞争对手的计划。
反攻防御 Counteroffensive defense：直接迎击竞争对手的进攻，或通过价格战和法律手段压制对手。
移动防御 Mobile defense：扩展到新市场领域，如石油公司转型为能源公司。
收缩防御 Contraction defense：通过战略性撤退，放弃较弱的市场，集中资源于更强的市场。

案例分析：

Xerox：从传统复印机公司转型为提供打印和商业服务的公司，通过不断创新和市场多元化保持领导地位。
Lululemon：通过与当地健身教练的合作，建立强烈的客户情感联系，并成功扩展产品线。

总结：市场领导者要保持市场地位，不仅要扩大市场需求，还要进行持续创新并采取攻防策略，抵御竞争对手的挑战。

4. Increment Market Share

市场份额（market share）增长具有潜在问题，尤其是在激烈竞争的行业中，增长市场份额并不一定意味着更高的利润。

市场份额与利润：虽然获得更多的市场份额可以带来巨大的收入，但并不是所有公司都会因此获得更高的利润，特别是对于那些劳动密集型的服务公司，它们可能无法从规模经济中受益。
收购（acquisition）风险：通过收购来增加市场份额的成本可能远远高于其带来的收入。因此公司在行动前需要考虑四个因素：

反垄断诉讼（antitrust action）：如果一家主导企业通过进一步扩展份额引发竞争对手的不满，竞争者可能会控告其垄断。例如，微软和英特尔曾多次因为被指控滥用市场力量而遭遇法律挑战。
经济成本（economic cost）：利润随着市场份额的增长可能在达到某一临界点后下降。如图示，公司最佳的市场份额为50%。进一步扩展市场份额可能成本过高，尤其是那些对公司不满或忠于竞争对手的客户。法律、公共关系和游说的成本也会随着市场份额的增长而增加。

错误的市场活动（wrong marketing activities）：那些成功增加市场份额的公司通常在新产品开发（new-product activity）、产品质量（product quality）、和市场支出（marketing expenditures）上超越竞争对手。如果公司仅通过大幅降价来获取市场份额，往往效果不佳，因为竞争对手可以应对这些降价或提供其他价值，导致客户不转向。
质量下降风险（quality risk）：客户的增加可能会给公司的资源带来压力，导致产品和服务质量下降。例如，FairPoint Communications在收购Verizon的新英格兰业务后，由于转型缓慢和服务问题，导致客户不满并最终申请破产。

总结来说，盲目追求市场份额增长可能带来成本高昂、质量下降和法律风险，因此企业需要审慎决策。

Ⅲ Other Competitive Strategies

这一部分介绍了企业在竞争中的几种策略，尤其是排名第二、第三的企业如何在市场中挑战领先者或选择追随策略。

1. 市场挑战者策略（Market-Challenger Strategies）：

定义战略目标和对手（Strategic Objective and Opponent）：挑战者可以选择攻击市场领导者、同级竞争者、小型企业或整个行业现状。
攻击方式（Attack Strategies）：有五种常见的攻击策略：
- 正面攻击（Frontal Attack）：直接与对手的产品、价格等各方面展开竞争。
- 侧翼攻击（Flank Attack）：填补市场中的空白，尤其是对资源较少的企业有效。
- 包围攻击（Encirclement Attack）：多方面同时进攻，需要较多资源支持。
- 迂回攻击（Bypass Attack）：绕开竞争，进入更容易的市场，比如多元化发展或技术跨越。
- 游击战（Guerrilla Attack）：通过小规模、间歇性的攻击扰乱对手，适合资源有限的企业。

2. 市场追随者策略（Market-Follower Strategies）：

克隆者（Cloner）：模仿领导者的产品和包装，稍作修改。
模仿者（Imitator）：在模仿领导者的基础上通过差异化包装、定价等方式展开竞争。
改进者（Adapter）：对领导者的产品进行改进，可能逐步成长为挑战者。

3. 市场细分策略（Market-Nicher Strategies）：

企业通过专注于小众市场避免与大企业竞争，同时满足特定客户需求，获取高利润。

Niche Specialist 专业化市场细分

在成功的细分市场策略中，专业化是关键。以下是一些可能的细分市场角色：

最终用户专家（End-user specialist）：公司专注于某一类最终用户。例如，增值转售商（VAR）定制电脑硬件和软件，以满足特定客户群体，并因此获得溢价。
垂直层级专家（Vertical-level specialist）：公司专注于生产-分销价值链的某一垂直层级。例如，一家铜业公司可能专注于生产原铜、铜组件或铜制成品。
客户规模专家（Customer-size specialist）：公司专注于小型、中型或大型客户。许多细分市场公司服务那些被大公司忽视的小客户。
特定客户专家（Specific-customer specialist）：公司将销售限制为某一或几个特定客户。例如，许多公司将所有产品销售给单一公司，如沃尔玛或通用汽车。
地理专家（Geographic specialist）：公司仅在某一特定地区、区域或世界某部分销售产品。
产品或产品线专家（Product or product line specialist）：公司只销售一种产品线或某一产品。例如，一家制造商只生产显微镜镜头，或一家零售商只售卖领带。
产品特征专家（Product-feature specialist）：公司专注于生产某种类型的产品或产品特征。
定制生产专家（Job-shop specialist）：公司根据个别客户需求定制产品。
质量-价格专家（Quality-price specialist）：公司专注于市场的低端或高端。例如，McIntosh Laboratory只生产高性能豪华音响系统，其手工制作的音响产品吸引了全球的音响发烧友。
服务专家（Service specialist）：公司提供其他公司没有的服务。例如，一家银行可能通过电话接收贷款请求，并将钱直接送到客户手中。
渠道专家（Channel specialist）：公司专注于服务某一分销渠道。例如，一家软饮料公司可能只在加油站销售大包装饮料。

4. 案例分析

① 快时尚的成本和收益

在时尚行业中，潮流变化非常快，一些聪明的公司和零售商利用这种变化迅速推出新产品。典型的代表是瑞典的H&M和西班牙的Zara。这些公司可以在短短两周内将设计好的衣服和配饰投放到市场上。这使得一些传统的奢侈品牌，如Burberry和Chanel，不得不加快产品更新的频率，打破了传统的秋季和春季时装周发布模式。

Inditex（Zara的母公司）通过从西班牙、葡萄牙和摩洛哥采购超过一半的产品，尽管生产成本更高，但由于其供应链高度集成，能够快速补货，并避免了不畅销产品的打折。因为价格实惠、产品常换新，这吸引顾客经常光顾。H&M也采取了类似的快时尚模式，可以迅速跟随市场需求。

然而，这种快速扩张也带来了社会成本和环境成本。2012年，孟加拉国一家服装工厂发生火灾，导致111名工人丧生，引发了对工人安全问题的关注。在工会压力下，西方公司签署了建筑和消防安全协议，要求提高工人安全标准。此外，快时尚带来了大量衣物的生产和丢弃，增加了环境污染。为此，H&M推出了“回收、转售或再利用”计划，采用更多的再生材料，并鼓励消费者以旧换新，同时要求供应商签署行为准则，确保良好的工作条件。

② Sriracha辣椒酱的故事

David Tran于1980年在洛杉矶的唐人街创立了Huy Fong Foods，公司名称来源于把他带到美国的台湾货船。他的Sriracha辣椒酱（又称“公鸡酱”，因为瓶子上有只公鸡，象征他的生肖）是以泰国Si Racha的调味品为基础研发的。酱料由当地种植的墨西哥胡椒、醋、糖、盐和蒜组成，口味非常独特，供应商一开始认为味道太辣了，但Tran坚持不改配方，表示：“辣酱就应该辣，如果不喜欢辣，那就少放一点。我们可不做蛋黄酱。”

幸运的是，很多消费者都非常喜欢这种辣味。如今，Walmart有售，Applebee's餐厅和各大城市的街头小吃也常用这种辣椒酱，甚至连NASA的宇航员在太空中都会用它来增强食欲。值得一提的是，Huy Fong从未做过广告，也没有Facebook页面或Twitter账户，甚至很长时间没有更新过网站。尽管如此，Sriracha的流行让Huy Fong成为美国增长最快的食品公司之一，每年收入仍然保持20%以上的增长率。

③ Zippo的转型故事

随着吸烟率持续下降，Zippo公司的经典防风打火机市场从1998年的1800万台销量下降到2011年的1200万台。为了应对市场变化，公司决定扩展业务，将对烟草相关产品的依赖在2010年减少到50%。虽然Zippo曾在1960到1970年代尝试过多元化发展，生产卷尺、钥匙扣、皮带扣等产品，但这些尝试在1990年代逐渐减少，最终在2007年停止。

这次转型更为成功，Zippo推出了适用于蜡烛、烧烤架和壁炉的多用途打火机，并发布了户外系列，包括暖手宝和引火器，通过Dick’s Sporting Goods、REI和True Value等零售商销售。它还收购了W.R. Case & Sons Cutlery，进军刀具市场。为了打造生活方式品牌，Zippo甚至推出了服装和香水系列。

尽管如此，Zippo仍通过推出新设计和经典款式（如印有猫王和Playboy标志的打火机）保持了打火机市场份额。如今，Zippo60%的销售额来自美国以外市场，中国是其最大海外市场，占10%的销售额。

Ⅳ Product Life-Cycle Marketing Strategies

1. 产品生命周期营销策略

产品生命周期（PLC）指的是产品从上市到退市的整个过程，通常分为四个阶段：引入期（Introduction）、成长期（Growth）、成熟期（Maturity）、衰退期（Decline）。每个阶段面临不同的挑战、机会和问题。

引入期（Introduction）：产品刚进入市场，销售增长缓慢，因推广和研发费用高，利润为负。
成长期（Growth）：市场接受度快速提升，销售和利润大幅增长。
成熟期（Maturity）：销售增长放缓，市场饱和，竞争加剧，利润趋于稳定或下降。
衰退期（Decline）：产品销售下滑，利润减少。

产品生命周期的形态不一定是典型的钟形曲线，可能有以下几种模式：

增长-衰退-成熟模式：例如小型厨房电器（如面包机），销售开始快速增长，但之后销量下滑，最后稳定。
周期-再循环模式：例如新药，药品通过强力促销获得第一轮销售增长，随后销量下降，另一次促销带来第二轮销售。
波浪模式：例如尼龙，随着新用途的发现，销量经历一波又一波的增长。

2. 风格、时尚与潮流生命周期

产品生命周期还包括风格（Style）、时尚（Fashion）和潮流（Fad）的变化：

风格是一个领域中长期存在的独特表现方式，比如建筑风格、衣服样式等，可能会周期性地流行和退潮。
时尚是当下流行的风格，通常经历四个阶段：独特性、模仿、大众化、衰退。时尚的生命周期长短难以预测，取决于市场需求、社会价值和技术发展等因素。
潮流是快速流行、快速消退的产品，通常只满足短期的需求，像Heelys（带轮鞋）就曾是潮流，但很快消退。

案例：Crocs

Crocs的标志性塑料拖鞋最初在2002年推出时受到了广泛欢迎，2006年上市时成为美国鞋类公司最大的IPO。但由于经济衰退和品牌疲劳，销售下降，股价暴跌。但公司没有放弃，通过多样化产品线（如靴子、运动鞋等），减少了对拖鞋的依赖，并通过多渠道分销 multichannel distribution approach（零售、在线销售等）重新获得了增长。2011年，公司销售额恢复到超过10亿美元，国际市场占据了公司销售的半壁江山，特别是在亚洲和拉丁美洲的新兴市场。

3. Marketing Strategies Introduction Stage and the pioneer advantage

① 引入阶段（Introduction Stage）

销售增长缓慢：新产品推出初期，销售增长较慢，利润为负或较低。由于技术问题、分销渠道建立和消费者接受度的提升，推广费用占销售额的比重非常高。
高价格：新产品成本高，定价较高，目标客户是最早愿意购买的消费者。
挑战：例如，Zipcar在美国推出共享汽车时，面临着需要推广产品、吸引消费者尝试并确保零售分销的挑战。

先锋优势（Pioneer Advantage）

先锋的优势：市场先入者（如可口可乐、亚马逊等）通常能获得更大的市场份额和较高的品牌忠诚度。领先品牌可以建立市场标准，享受较低的营销费用，并通过技术领先、专利和规模经济等优势保持竞争力。
先锋劣势：然而，先锋并非总能胜出。有些产品过于粗糙或定位不当，导致后续进入者凭借更低的价格和更完善的产品赶超。例如，Netscape就被Internet Explorer取代。

先锋市场策略：

进入市场的时机：决定是否成为市场先锋，需要评估是否能够带来更优质的技术、品牌或市场优势。如果晚些进入市场，可以通过创新或更强的品牌优势超越先锋。
成功的先锋特征：具备远见的市场分析、持续创新和资金投入，能够帮助企业长期占领市场。

② 增长阶段（Growth Stage）

快速销售增长：这一阶段销售迅速增长，更多消费者加入，新的竞争者也开始进入市场。
降低营销费用比率：随着销售增长，营销费用占比下降，利润逐渐增加。
战略重点：
1. 提高产品质量，增加新特性。
2. 推出新型号、扩展产品线。
3. 拓展市场份额，增加分销渠道。
4. 调整价格以吸引更敏感的价格买家。

通过在增长阶段的持续投资，企业可以争取市场主导地位，并为进入成熟阶段做好准备。

③ Maturity Stage 成熟阶段

产品在生命周期中，进入成熟阶段后，销售增长会开始放缓，这一阶段通常持续时间较长。成熟阶段可分为三个阶段：增长期（growth）、稳定期（stable）、和衰退期（decaying maturity）。在增长期，销售开始放缓，但市场上没有新的分销渠道可填补，竞争压力增大；在稳定期，市场接近饱和，大多数潜在消费者已经尝试过该产品，未来的销售增长依赖于人口增长和替换需求；到了衰退期，销售开始下降，消费者转向其他品牌或替代品。

成熟市场的转型方式

市场修改：公司可能通过扩大品牌的市场来应对成熟期产品的挑战。通过增加品牌用户数量和提高使用频率来推动销量。

产品修改：产品经理通常通过改善质量、增加新功能或改善外观来刺激销售。例如，Shutterfly通过将顾客的数字图像转化为实体物品（如相册、日历等），成功将收入提升到6亿美元。

营销程序修改：品牌经理也可以通过修改价格、分销渠道和沟通方式等非产品元素来刺激销售。

④ Decline Stage 衰退期

在衰退期，行业出现产能过剩，竞争加剧，弱势竞争者退出市场，最终大企业占据市场主导地位，如质量领导者（quality leader）、服务领导者（service leader）和成本领导者（cost leader）。此时，市场出现两极分化，一些企业选择通过高销量、低成本成为三巨头，另一些则通过低销量、高利润的策略在细分市场中生存。

衰退阶段的市场策略

衰退阶段的原因

衰退阶段通常由技术进步、消费者口味变化或国内外竞争加剧导致。这些因素可能会导致产能过剩、价格竞争加剧和利润下降。衰退期的销售可能会逐渐下降，也可能迅速消失。

削减弱势产品

在衰退期，很多公司会选择撤出市场，减少产品种类、退出较小的市场和弱势渠道，甚至降低价格。对于那些没有竞争力的产品，许多公司会考虑停止生产，集中资源开发新产品。例如，通用汽车放弃了不景气的老斯莫比尔（Oldsmobile）和庞蒂克（Pontiac）品牌。

退出或收缩策略

在成熟产品的衰退过程中，企业可能采取收割策略（harvesting）或剥离策略（divesting）。收割策略是逐步减少产品成本，同时尽可能维持销售，通常减少研发和营销投入。而剥离策略则是将成熟的、分销渠道健全的产品出售给其他公司，这些公司通过购买并重塑品牌来实现盈利。

总结：对于处于成熟阶段或衰退阶段的产品，公司可以通过市场修改、产品修改或营销程序修改等方式延长产品生命周期，并在竞争激烈的环境中寻找新的生存机会。

4. 理解“双重惩罚”（Double Jeopardy）

什么是“双重惩罚”？

基本概念：双重惩罚是一个经验性的概念，主要由英国学者Andrew Ehrenberg在市场营销中提出。其核心观点是，市场份额较小的品牌会受到两重惩罚：一方面，它的购买者比大品牌少；另一方面，这些购买者的购买频率也较低。因此，品牌的市场份额大多数是由市场渗透率（market penetration）和客户基数（customer base size）决定的，而非客户的重复购买。

双重惩罚的前提假设

品牌可替代性：这一理论假设不同品牌之间具有可替代性，且它们通常面向相似的目标客户群。双重惩罚通常适用于那些差异化较弱的品牌，它们瞄准相同的顾客群体。
例外情况：对于那些高度差异化的细分品牌（niche brands），如小众市场中的品牌，它们可能在较小市场份额的情况下仍能保持较高的客户忠诚度；或者是季节性品牌，它们通过短时间内的聚集性购买来获得独特价值。

双重惩罚的营销含义

市场增长策略：双重惩罚的支持者认为，品牌增长的关键在于扩大客户基础，而不是仅仅提高现有客户的忠诚度。为了获得增长，营销人员应该更多关注以下策略：
1. 提升品牌曝光度（brand exposure）；
2. 增加品牌的可得性（availability）和知名度（familiarity）；
3. 通过公关（PR）活动和分销策略来吸引新客户；
4. 这些策略要优于只通过广告（persuasive advertising）或客户关系管理（CRM）来增强忠诚度。

双重惩罚的批评

品牌差异化的反思：批评者认为，并不是所有品牌都必然面临双重惩罚的困境。特别是那些有新定位或新信息的品牌，它们通过差异化成功吸引特定客户群体，可能就能避开双重惩罚的结果。

5. 品牌危机应对策略

品牌危机的普遍性：营销经理必须意识到，品牌危机有可能在任何时候发生。例如，Chick-fil-A、BP、Domino’s、丰田等品牌都曾经历过严重的品牌危机。金融行业的公司，如美国银行、摩根大通、AIG，也因丑闻而遭遇了信任危机。品牌危机可能带来的后果包括：

销售下降 (lost sales)
营销活动效果下降 (reduced effectiveness of marketing)
消费者对竞争品牌的敏感度提高 (increased sensitivity to rivals)
营销活动对竞争品牌的影响减弱 (reduced impact on competing brands)

品牌的韧性：通常来说，品牌的声誉和企业形象（尤其是可信度和信任度）越强，越能抵御危机的冲击。但这也依赖于企业的危机管理能力和事先准备。像强生公司在泰诺产品篡改事件中的处理方式，就是经典的危机管理范例。消费者需要看到公司反应迅速且真诚，感受到公司真心关心他们，倾听是不够的。

危机处理的时效性：公司反应越慢，负面媒体报道或口碑传播可能让消费者形成不好的印象，最终可能导致消费者永久性流失。及时通过公关或广告等手段来处理危机，能帮助避免更大的损失。

经典案例：Perrier：

1994年，Perrier因其瓶装水中发现致癌物苯而面临全球召回，并停产数月。虽然公司投入了大量资金重新推广，但品牌形象受损严重，失去了“纯净”这一关键的品牌特色。尽管采取了宣传和促销，Perrier的市场份额始终未能恢复，最终被雀巢收购。

品牌恢复的关键：

企业应对危机的态度越真诚，越能减少消费者的负面评价。像Gerber公司在其婴儿食品中发现玻璃碎片时，虽然公司坚持认为生产线没有问题，却拒绝从商店撤下产品，结果市场份额迅速下滑。公司一位高管后来承认：“没有及时撤回产品，给人留下了我们不关心顾客的印象。”

如果发现问题，消费者需要明确知道公司已经找到了解决方案。泰诺的恢复就得益于强生推出了三重防篡改包装，让消费者不再担心产品安全问题。

通过迅速、真诚的回应，并采取有效的解决措施，品牌可以最大程度地减少损失并恢复消费者信任。

6. 案例分析：

① Zipcar 共享汽车的起步与挑战

Zipcar的起步

市场定位：Zipcar最早在欧洲推出，主要为那些经常使用公共交通但偶尔需要使用汽车的人提供服务。在美国，Zipcar作为市场的先行者（pioneer），凭借其环保和经济的特点吸引了消费者。每年支付50美元的会员费，每天租车费用不超过100美元（包括油费、保险和停车费），普通家庭通过使用Zipcar代替拥有汽车，每年可以节省3000到4000美元。

增长与市场拓展

市场扩展：Zipcar的业务模式主要瞄准大城市和大学校园，提供多种车型，且在初期几乎没有竞争者。由于其业务模式的创新和市场需求的增长，Zipcar多年来年增长率约为30%。
环保效应：Zipcar估算，增加每一辆车可以减少20辆私人汽车上路，有助于减少交通拥堵和污染。

面临的竞争

竞争者加入：2012年，租车行业的领导者赫兹（Hertz）也进入了小时租车市场，并为其375,000辆美国租车队伍安装了设备，允许顾客使用计算机或智能手机进行预订和解锁租车。与Zipcar不同的是，赫兹提供的是单程租车服务，并且不收取会员费或年费。
其他竞争者：租车公司Enterprise也开始进入这一市场。

国际扩展与收购

国际扩展：面对国内市场的竞争，Zipcar决定将目光投向海外市场，首先进军英国和西班牙。
被收购：为了获得更多资源以支持全球扩展，Zipcar于2013年1月同意被Avis Budget收购——Avis是美国第二大租车公司。

总结：Zipcar的成功依赖于其创新的共享汽车模式，但随着竞争者的进入，公司也需要不断扩展市场并进行战略调整。

② Electrolux应对市场两极化的策略

2002年，瑞典家电制造商Electrolux面临市场迅速两极化的挑战。低成本的亚洲品牌（如海尔、LG、三星）施加了价格压力，而高端品牌（如博世、Sub-Zero、Viking）则通过抢占中端市场而不断增长。为了应对这一情况，Electrolux的CEO汉斯·斯特拉伯格决定“逃脱中间市场”，通过重新思考消费者的需求和愿望来制定战略。

市场细分：Electrolux根据约20种不同消费者的生活方式和购买习惯，重新细分市场，精准地定位自己的品牌组合，包括Electrolux、Frigidaire冰箱、AEG烤箱和Zanussi咖啡机等。例如，Electrolux成功地将其蒸汽烤箱推广给注重健康的消费者，并将原本为小厨房设计的紧凑型洗碗机推广给更广泛的消费者群体，这些消费者洗碗频率较高。

战略建议：斯特拉伯格给困在成熟市场中的公司提供了一个建议：“从消费者出发，理解他们的潜在需求和遇到的问题……然后自己拼凑出答案，发现人们真正想要的东西。”他引用了亨利·福特的名言：“如果我问人们他们真正想要的，他们会说要更快的马。”这表明企业需要通过深入了解消费者未表达的需求来创新。

高端市场集中：在新CEO凯斯·麦克劳克林的领导下，Electrolux把重心放在了高端家电市场，专注于向超奢华消费者群体销售专业级厨电。Electrolux在全球150多个国家拥有分销渠道和本地市场存在，特别是在新兴市场，这使得公司在全球范围内具有增长潜力。

6. 产品生命周期 (Product Life Cycle, PLC) 概念的证据与批评

PLC概念的证据：

产品生命周期概念有助于市场营销人员理解产品和市场的动态，进行规划、控制和预测。Golder和Tellis的研究分析了30个产品类别，揭示了以下有趣的发现：

新型消费耐用产品（如家电）通常在上市后经历明显的增长期，销售年均增长约45%，但随后会进入放缓阶段，销售年均下降约15%。
放缓阶段通常出现在34%的市场渗透率时，也就是说，在大多数家庭还没有完全拥有这种新产品之前，销售已经开始下降。
增长期大约持续八年，且这一时期不会随着时间的推移而缩短。
存在信息级联现象，即人们会根据他人的购买情况而选择购买产品，而不是自己进行仔细的产品评估。意味着在起飞阶段销售大幅增长的产品类别，在放缓时也往往会有更大的销售下降。

PLC概念的批评：

尽管PLC理论有广泛的应用，但也受到一些批评：

批评者认为产品生命周期的形态和持续时间差异过大，难以一概而论。实际上，营销人员往往难以判断产品当前处于哪个阶段。一个产品看似已经成熟，但可能只是处于平台期，接下来还可能出现再次增长。
另有批评指出，PLC的模式并非必然的发展过程，而是营销策略所促成的自我实现结果。巧妙的营销可能会使产品继续增长，而不是进入下降阶段。

市场演变：

PLC主要关注特定产品或品牌的生命周期，而忽视了市场的整体演变。市场不仅受到新需求、竞争、技术和渠道等因素的影响，还需要根据这些变化调整产品和品牌定位。像产品一样，市场也经历了四个阶段：出现期（emergence）、增长期（growth）、成熟期（maturity）和衰退期（decline）。以下以纸巾市场的演变为例说明：

纸巾的市场演变：

最初，家庭主妇使用棉布和亚麻布巾。后来，一家纸制品公司开发了纸巾，打开了一个潜在市场，其他厂家纷纷进入。随着品牌数量的增加，市场开始碎片化。由于行业的产能过剩，制造商们开始寻求新特性。比如，有厂家听到消费者抱怨纸巾不够吸水，于是推出了吸水性纸巾，增加了市场份额。竞争者也跟进推出了类似的吸水纸巾，市场再次碎片化。接着，又有厂家推出了超强吸水性纸巾，另一家则推出了无毛屑纸巾，这些创新不断推动市场发展。后来，消毒湿巾（如Clorox Disinfecting Wipes）也出现了，并且根据不同表面（如木材、金属、石材）进行针对性设计。由此可见，纸巾市场的演变是由创新和竞争驱动的，从最初单一的纸巾产品发展到如今具有不同吸水性、强度和应用的多样化产品。

总结：

产品生命周期理论有其局限性，尤其在实际操作中难以准确判断产品所处的阶段。然而，市场和产品都经历不同的生命周期阶段，企业需要不断创新并调整策略来适应市场的变化。

Ⅴ Marketing in a Slow-Growth Economy

在经济周期中，总会有低迷的时期，比如2008-2009年的经济衰退及其后的缓慢复苏。尽管营销预算减少、需要证明营销活动的成本效益，但一些企业在经济低迷时不仅生存下来，还能取得成功。以下是一些在经济增长缓慢时提高市场营销成功几率的五条建议：

1. 探索增加投资的潜力 (Increase Investment)

研究表明，那些在经济衰退期间增加投资的公司，平均比减少投资的公司表现更好。比如：

通用磨坊（General Mills）在2009财年增加了16%的营销支出，收入增长了8%，达到了147亿美元，运营利润增长了4%。
英国Sainsbury超市推出了名为“Feed Your Family for a Fiver”的广告活动，鼓励消费者以五英镑（约9美元）做新菜谱，吸引了大量顾客。

2. 更接近客户 (Get Closer to Customers)

在收入水平趋于平稳时，消费者的需求和购物习惯可能发生变化。此时企业应深入了解消费者的需求，尤其是那些忠实顾客。

例如，一项调查显示，43%的美国家庭开始更多在家用餐，25%的人减少了娱乐活动的支出。
企业应将这些变化视为暂时性的，而非永久性转变，并积极调整市场策略。

3. 审查预算分配 (Review Budget Allocations)

在增长放缓时，企业应审视自己的支出，寻找新的机会，同时剔除无效的支出。例如：

T-Mobile在伦敦通过创意活动吸引公众注意，比如在地铁站组织“舞蹈”活动，成功在YouTube上获得了数百万次观看。
世纪21地产公司和红罗宾汉堡等公司增加了在线营销活动，提升了与顾客的互动。

4. 提出最具吸引力的价值主张 (Compelling Value Proposition)

尽管价格折扣有时能吸引顾客，但过度依赖降价可能损害品牌价值和价格形象。

企业应加强品牌价值的传达，突出产品的财务、物流和心理效益。比如，GE在衰退期间将其洗衣机广告重点放在产品的实用性上，强调它节省洗衣粉和水，并且对衣物温和，延长衣物使用寿命。

5. 精细调整品牌和产品定位 (Fine-Tune Brand and Product Offerings)

在经济放缓时，企业可以审视产品组合和品牌架构，确保品牌和子品牌有清晰的差异化定位。

例如，Armani将其产品线分为三个层次：最奢华的Tier I、现代时尚的Emporio Armani和价格较低的AIX Armani Exchange，确保品牌核心形象不受损害，并满足不同消费者需求。
低价品牌和子品牌尤其在经济低迷时受益，如麦当劳（McDonald's）、沃尔玛（Walmart）等。

总结：

经济增长缓慢时，营销人员需要通过增加投资、加强与顾客的联系、审查预算分配、明确价值主张和优化品牌定位等方式提高市场竞争力。这些策略可以帮助企业在困境中不仅生存下来，还可能获得更大的成功。

Summary

核心增长或寻求有机增长 (Growing the Core or Seeking Organic Growth)

企业通常通过在现有产品和市场中寻找机会来增加销售和利润，这是一种稳健的增长方式。
市场领导者 (Market Leader)

市场领导者是拥有最大市场份额的公司，为了保持领先地位，它会通过扩展总需求、保护现有市场份额，甚至试图增加其份额。
市场挑战者 (Market Challenger)

市场挑战者会采取积极进攻的方式，争夺市场领导者和其他竞争对手的市场份额。市场挑战者有五种常见的攻击策略。
市场跟随者 (Market Follower)

市场跟随者是位居第二的公司，愿意维持其市场份额，并不急于挑战市场领导者。它们可以是模仿者（Cloner）、仿制者（Imitator）或适应者（Adapter）。
市场利基者 (Market Nicher)

市场利基者专注于那些大公司忽视的小市场细分。关键是专注于某一特定领域，以此获取溢价价格。
平衡消费者和竞争者的监控 (Balance Consumer and Competitor Monitoring)

公司应该保持良好的消费者和竞争者监控，不要过度集中在竞争者上。
产品生命周期 (Product Life Cycle)

技术、产品形态和品牌都有生命周期，通常包括引入期、成长期、成熟期和衰退期。如今，大多数产品处于成熟期。
引入期到衰退期 (Stages of Product Life Cycle)
- 引入期 (Introduction Stage): 这时增长缓慢，利润很少。如果成功，产品进入成长阶段 (Growth Stage)，此时销售快速增长，利润上升。
- 成熟期 (Maturity Stage): 销售增长放缓，利润趋于稳定。
- 衰退期 (Decline Stage): 产品进入衰退期，企业需要识别哪些产品真正衰弱并将其淘汰，尽量减少对公司利润、员工和顾客的影响。
市场生命周期 (Market Life Cycle)

像产品一样，市场也经历四个阶段：起步 (Emergence)、成长 (Growth)、成熟 (Maturity) 和 衰退 (Decline)。
在经济增长缓慢时的市场营销策略 (Marketing in Slow-Growth Economy)

在经济增长缓慢时，营销人员应探索增加投资的潜力、与顾客保持更紧密的联系、审查预算分配、提出最具吸引力的价值主张，并细化品牌和产品定位。

思维导图版总结：

Example

Samsung

三星自1938年成立以来经历了巨大转型，从最初的干鱼、蔬菜和水果出口商，发展成全球领先的消费电子产品制造商。经历了亚洲金融危机后，三星采取了创新和提高产品质量的策略，取得了显著的市场份额，并成为世界领先的半导体和显示屏制造商。三星不仅注重技术创新，还通过品牌建设不断增强市场影响力，其高端智能手机和电子产品已经成为公司增长的主要动力。

三星的竞争优势有哪些？

创新能力：三星重视研发，并在半导体、LCD屏幕等领域取得了行业领先地位。
品牌建设：三星投入大量资金进行全球广告宣传，提升品牌知名度。
供应链控制：三星垂直整合了电子产品的生产链条，从芯片到显示屏都由其自行生产，降低成本并提高生产灵活性。
快速产品迭代：三星能够迅速推出新产品，并进行设计修改，满足市场需求。

IBM

IBM自成立以来经历了多次起伏。最初作为军事技术和计数机的供应商，IBM在20世纪50年代到80年代初通过创新赢得了市场领导地位，如推出System/360计算机和第一台个人电脑。然而，随着PC革命的到来，IBM失去了市场份额，面临着竞争对手的压力。进入90年代后，CEO路易斯·格斯特纳（Louis Gerstner）带领公司转型，重心从硬件转向高利润的咨询和软件业务，成功恢复了公司的业绩和品牌形象。现在，IBM正专注于“更智能的星球”计划，解决全球面临的技术难题，如水资源管理、交通拥堵等问题，并不断调整其业务方向以迎接未来的市场需求。

IBM成功的关键是什么？

战略转型与创新：IBM通过持续的技术创新，如推出System/360计算机、个人电脑以及ThinkPad，不断提升自己的市场地位。特别是在90年代，转向高利润的咨询和软件业务是其成功的关键。
专注高端业务：IBM逐步退出硬件领域，专注于更有利润的高端业务，如咨询和软件解决方案。
全球化和并购战略：通过收购其他公司（如普华永道的咨询业务），IBM增强了自身在全球市场的竞争力。

IBM能否成功解决全球挑战性问题？

IBM目前的战略聚焦于全球性高科技问题，例如水资源管理、交通拥堵、健康护理等，且公司在研发上持续投入。考虑到其强大的研发实力和技术创新能力，IBM有潜力通过技术创新推动解决这些全球问题。然而，成功与否还需依赖于其能否准确把握市场需求和技术趋势，以及能否克服来自竞争对手的压力。

IBM目前的最大竞争对手是谁？其当前战略面临的风险是什么？

主要竞争对手：IBM的主要竞争对手包括微软（Microsoft）、亚马逊（Amazon）、谷歌（Google）、甲骨文（Oracle）等。尤其是在云计算、数据分析和人工智能领域，IBM面临着来自这些技术巨头的强大竞争。
战略风险：
- 依赖软件和咨询业务：虽然IBM逐渐转型为软件和咨询公司，但这一战略也面临着技术更新迅速、市场需求变化的风险。如果IBM无法保持在这些领域的创新性，可能会失去市场份额。
- 高研发投入的压力：尽管IBM有强大的研发能力，但持续的高投入也意味着财务风险。如果技术投资未能带来预期的回报，可能影响公司的长期发展。
- 竞争压力：尤其是云计算和人工智能领域，IBM面临着像亚马逊AWS、微软Azure这样的云计算巨头的挑战，这可能影响其市场领导地位。