软考中级系统集成项目管理工程师备考笔记

一，通用内容

（一）信息与信息化

1.1，信息

信息基本概念

信息的传输模型

信息的质量属性

1.2，信息系统

信息系统的基本概念

信息系统定义

信息系统集成

1.3，信息化

信息化层次

信息化的核心及其内涵

1.4，国家信息化体系要素

1.5,信息技术的发展趋势

信息技术发展趋势和新技术应用

（二）电子政务

（三）信息系统生命周期

（四）面向对象技术

（五）信息系统安全管理

（六）人员安全管理

（七）商业智能BI

（八）信息系统集成及服务

二，项目执行内容

1、项目的定义与特点

2、项目组织方式

2.1、职能型组织

2.2、项目型组织

2.3、强矩阵型组织

2.4、平衡矩阵

2.5、复合型矩阵

2.6、矩阵型组织总结

3、项目管理过程

4、项目建议

4.1、项目建议书

5、可行性研究

6、供应商项目立项

7、项目章程

8、项目管理计划（总计划）

9、指导与执行管理项目工作

10、实施整体变更控制

11、监控项目工作

12、结束项目或阶段

三，项目范围管理

（一）项目范围定义

（二）创建工作分解结构（WBS）

（三）确认范围（监控过程组的开始）

（四）项目范围控制

四，项目进度管理

1、制定进度管理

五，项目成本管理

1、成本管理基础介绍

2、项目成本管理的主要步骤

1. 成本估算

2. 成本预算

3. 成本控制

3、估算成本管理

4、挣值分析

六，项目质量管理

1、规划质量管理

七，项目人力资源管理

1、人力资源管理的过程

2、沟通管理

3、干系人管理

八，项目风险管理

1、识别风险

九，项目采购管理

1、采购管理过程

2、规划采购管理

3、实施采购

4、招投标法

5、政府采购法-采购的形式

6、控制采购

7、结束采购

十，项目配置管理

1、配置识别

2、配置控制

3、配置状态记录

4、配置核实与审计

5、配置管理活动

一，通用内容

（一）信息与信息化

1.1，信息

信息基本概念

信息是客观事物状态和运动特征的一种普遍形式，客观世界中大量地存在、产生和传递着一这些方式表示出来的各种各样的信息
信息就是信息，既不是物质也不是能量--维纳
信息是事物运动状态和状态变化方式的自我表述--本体论
主体对于该事务的运动状态击状态变化方式的具体描述--认识论
信息就是能够用来消除不确定性的东西--香浓【信息论之父】

信息的传输模型

信息的传输技术是信息技术的核心
信息系统的主要指标是它的有效性和可靠性

信息的质量属性

精确性：对事物状态描述的精准程度
完整性：对事物状态描述的全面成都，完整信息应包括所有重要事实
可靠性：指对信息的来源、采集方法、传输过程是可信任的，符合预期的
及时性：只获得信息的时刻与事件发生的间隔长短
经济性：指信息获取、传输带来的 成本 在可以接受的范围之内
可验证 :性指信息的主要质量属性可以被证实或证伪的程度
安全性：指在信息的生命周期中，信息可以被 非授权访问的可能性，可能性越低，安全性越高。

1.2，信息系统

信息系统的基本概念

组件——相互影响、相互联系——有机整体——外部环境

✓目的性、可嵌套性、稳定性、开放性、脆弱性、健壮性

信息系统定义

信息系统的组成部分包括硬件、软件、数据库、网络、存储设备、感知设备、外设、人员以及把数据处理成信息的规程等。

信息系统集成

采用现代管理理论作为计划、设计、控制的方法论，将硬件、软件、数据库、网络等部件按照规划的结构和秩序，有机地整合到一个有清晰边界的信息系统中，以达到既定系统的目标。

1.3，信息化

信息化层次

1．产品信息化————智能手机、智能汽车、智能家居

2．企业信息化————MES、ERP、CRM、SCM

3．产业信息化————智慧农业、工业、交通运输业

4．国民经济信息化——生产、流通、消费、分配信息化

5．社会生活信息———智慧城市、互联网金融

信息化的核心及其内涵

主体———全体社会成员，包括政府、企业、事业、团体和个人
时域———长期的过程
空域———政治、经济、文化、军事和社会的一切领域
手段———基于现代信息技术的先进社会生产工具
途径———创建信息时代的社会生产力，推动社会生产关系及社会上层建筑的改革
目标———使国家的综合实力、社会的文明素质和人民的生活质量全面提升

1.4，国家信息化体系要素

1．信息技术应用是信息化体系6要素中的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求和效益。

2．信息资源：信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效的关键，也是我国信息化的薄弱环节。

3．信息网络是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息传输、交换和共享的必要手段。

4．信息技术和产业是我国进行信息化建设的基础。

5．信息化人才是国家信息化成功之本，对其他各要素的发展速度和质量有着决定性的影响，是信息化建设的关键。

6．信息化政策法规和标准规范是国家信息化快速、持续、有序、健康发展根本保障。

1.5,信息技术的发展趋势

“十三五”新一代信息技术产业创新重点发展，拓展新兴产业发展空间：人工智能、智能移动终端，第五代移动通信，先进传感器。

信息技术发展趋势和新技术应用

传感技术同计算机技术与通信技术一起被称为信息技术的三大支柱。

传感和识别技术是物联网应用的重要基础，是工业和信息化深度融合的关键技术之一。

高速度大容量
集成化和平台化
智能化
以人为本
移动智能终端
遥感和传感技术
虚拟计算
信息安全
通信技术
两化融合

两化融合的含义：

信息化与工业化发展战略的融合
信息资源与材料、能源等工业资源的融合
虚拟经济与工业实体经济融合
信息技术与工业技术、IT设备与工业装备的融合

（二）电子政务

模式

政府对政府（G2G）

政府对企业（G2B）

政府对公众（G2C）

政府对公务员（G2E）

发展方针

坚持将科学发展观观察电子政务发展全过程
坚持把以人为本和构建和谐社会作为电子政务发屐的出发点和落脚点
坚持把深化应用和突出成效作为电子政务发展的根本要求
坚持创新发展和加强管理的有机统一

“两网、一站（政府门户网站）、四库、十二金”了解

“两网”：是指政务内网和政务外网。
“一站”：是指政府门户网站。
“四库”：即建立人口、法人单位、空间地理和自然资源、宏观经济等四个基础数据库。
“十二金”：则是要重点推进办公业务资源系统等十二个业务系统。这十二个重点业务系统又可以分为三类：

一类是对加强监管、提高效率和推进公共服务起到核心作用的办公业务资源系统、宏观经济管理系统建设；

第二类是增强政府收入能力、保证公共支出合理性的金税、金关、金财、金融监管(含金卡)、金审等5个业务系统建设；

第三类是保障社会秩序、为国民经济和社会发展打下坚实基础的金盾、社会保障、金农、金水、金质等5个业务系统建设。

（三）信息系统生命周期

系统分析阶段的任务是根据系统设计任务书所确定的范围，对现行系统进行详细调查，描述现行系统的业务流程，指出现行系统的局限性和不足之处，确定新系统的基本目标和逻辑功能要求，即提出新系统的逻辑模型。

系统分析阶段又称为逻辑设计阶段。这个阶段是整个系统建设的关键阶段，也是信息系统建设与一般工程项目的重要区别所在。

系统分析阶段的工作成果体现在系统说明书中，这是系统建设的必备文件。它既是和用户确认需求的基础，也是下一个阶段的工作依据。因此，系统说明书既要通俗又要准确。用户通过系统说明书可以了解未来系统的功能，判断是不是所要求的系统。系统说明书一旦讨论通过，就是系统设计的依据，也是将来验收系统的依据。

简单地说，系统分析阶段的任务是回答系统“做什么”的问题，而系统设计阶段要回答的问题是“怎么做”。该阶段的任务是根据系统说明书中规定的功能要求，考虑实际条件，具体设计实现逻辑模型的技术方案，也就是设计新系统的物理模型。这个阶段又称为物理设计阶段，可分为总体设计(概要设计)和详细设计两个子阶段。这个阶段的技术文档是系统设计说明书。

系统实施阶段是将设计的系统付诸实施的阶段。这一阶段的任务包括计算机等设备的购置、安装和调试、程序的编写和调试、人员培训、数据文件转换、系统调试与转换等。这个阶段的特点是几个互相联系、互相制约的任务同时展开，必须精心安排、合理组织。系统实施是按实施计划分阶段完成的，每个阶段应写出实施进展报告。系统测试之后写出系统测试分析报告。

（四）面向对象技术

基本概念

对象是对客观事的抽象，类是对对象的抽象。类是一种油象的数它们的关系是，对象是类的实例，类是对象的模板
抽象（Abstraction）是简化复杂的现实同题的途陉。剂装是隐藏对象的属性和实现细节，仅对外公开接口，控制在序中能性的读取和修改的访向级别。
继承可以使得子类具有父类的属性和方法或者重新定义、追加属性和方法等。
多态：同一操作作用于不同的对象，可以有不同的释产生不同的执行
接口：描对作规范的说明，其只说明操作应该做什么，并没有定义损作如何做。
消息：体现对象向的交互，通过它向目标对象发送操作请求。
组件：表示软件系统可替代的、物理的组成部分，封装了模块功能的实现。

UML特征

可视化建模语言，不是编程语言
面向对象分析与设计的一种标准表示
允许任何一种过程和方法使用它
简单并且可扩展
强调重用（架构、框架、模式和组件）

（五）信息系统安全管理

对称加密

对称加密又称密钥加密，整个加密过程中只使用一个密钥。所谓对称其实就是使用一把密钥加密，使用同一把密钥解密。对称加密由于加解和解密使用的是同一个密钥算法，故而在加解密的过程中速度比较快，适合于数据量比较大的加解密。

对称加密的主要有优点就是算法公开、计算量小、加密速度快、加密效率高；但是它也存在强大的缺点，缺点就是密钥协商过程中，一旦密钥泄露，别人可以获取到密钥，这样也能对密文进行解密。另外，每对用户每次使用对称加密算法时，都需要使用其他人不知道的独一密钥，这会使得收、发双方所拥有的钥匙数量巨大，密钥管理成为双方的负担。

常用的对称加密算法有 DES、3DES、AES、TDEA、Blowfish、RC2、RC4 和 RC5 等。

非对称加密

非对称加密又称为公钥密码，该技术是针对私钥密码体制（对称加密算法）的缺陷被提出来的，非对称加密会产生两把密钥，分别为公钥（Public Key）和私钥（Private Key），其中一把密钥用于加密，另一把密钥用于解密。非对称加密的特征是算法强度复杂、安全性依赖于算法与密钥但是由于其算法复杂，而使得加密解密速度没有对称加密解密的速度快。对称密码体制中只有一种密钥，并且是非公开的，如果要解密就得让对方知道密钥。所以保证其安全性就是保证密钥的安全，而非对称密钥体制有两种密钥，其中一个是公开的，这样就可以不需要像对称密码那样传输对方的密钥了。这样安全性就高了很多。

常用的非对称加密算发有 RSA、Elgamal、背包算法、Rabin、D-H、ECC（椭圆曲线加密算法）等。

信息摘要

信息摘要就是原数据通过某个算法生成的一个固定长度的单向Hash散列值（PS:常用来生成信息摘要的算法有MD5与SHA算法)。固定长度得意思就是不论原文内容多大，其生成的信息摘要都是固定长度的。单向的意思是过程不可逆，即只能通过原始数据生成Hash散列值，而Hash散列值无法生成原始数据。这是因为Hash生成过程会对原始数据造成破坏。

信息摘要的特点：

当一大串数据内容中即使很小的一个字符发生变化，都会引起信息摘要发生很大的变化。因此可以通过信息摘要来判断原始数据是否被篡改。

数字签名

数字签名是一种用于保证数字信息的完整性、真实性和不可抵赖性的技术。数字签名通常是由发送方使用私钥对消息进行加密，生成一个特定的签名值，并将签名值与消息一起发送给接收方。接收方可以使用发送方的公钥对签名值进行解密和验证，从而确定消息的真实性和完整性。数字签名可以代替纸质文档的手写签名，是电子签名的加密实现，使用基于私钥和公钥的加密过程。

一套数字签名通常定义两种互补的运算，一个用于签名，另一个用于验证。数字签名是非对称密钥加密技术与数字摘要技术的应用。

数字签名的作用：

保证信息传输的完整性
用于发送者的身份认证
防止交易中的抵赖发生

（六）人员安全管理

关岗位人员统一管理，允许一人多岗，但业务应用操作人员不能由其他关键岗位人员兼任(安全管理员、系统管理员、数据库管理员、网络管理员)
兼职和轮岗要求：业务开发人员和系统维护人员不能兼任或担负安全管理员、系统管理员、数据库管理员、网络管理员和重要业务应用操作人员等岗位或工作
权限分散要求：“权限分散、不得交叉覆盖”的原则，系统管理员、数据库管理员、网络管理员不能相互兼任岗位或工作
多人共管要求：关键岗位人员处理重要事务或操作时，应保持二人同时在场，关鍵事务应多人共管。
全面控制要求

（七）商业智能BI

商业智能(BusinessIntelligence)通常被理解为将组织中现有的数据转化为知识，帮助组织做出明智的业务经营决策。商业智能=数据仓库+数据挖掘+联机分析处理(OLAP)+数据备份(恢复)

主要功能：

数据仓库
数据ETL
数据统计输出(报表)
分析功能

实现层次：

数据报表
多维数据分析
数据挖掘

实施步骤：

需求分析
数据仓库建模
数据抽取
建立商业智能分析报表
用户培训和数据模拟测试
系统改进和完善

（八）信息系统集成及服务

系统集成是指将计算机软件，硬件、网络通信等技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务及保障。信息系统集成主要包括设备系统集成和应用系统集成。

内容

所有以满足企业和机构的业务发展所带来的信息化需求为目的，基于信息技术和信息化理念而提供的专业信息技咨询服务、系统集成服务技术支持服多，．运行维护服务等工作，都属于信息系统集成及服务的范畴。

系统集成及服务存在同題：

系统质量不能满足应用的基本要求
工程进度拖后延期
项目资金使用不合理或严重超成本预算
项目文档不全
需求不断变化
推诿
安全漏洞和隐患
重硬件轻软件、重开发轻维护、重建设轻维护
企业缺乏规范流程和管理能力口产品化与个性化矛盾
开发性要求高、而标准和规范更新快

系统集成及服务管理推进

实施信息系统集成及服务资质管理制度
推行项目经理制定
推出ITSS标准及评估服务

信息系统集成的几个显著特点

（1）信息系统集成要以满足用户需求为根本出发点。

（2）信息系统集成不只是设备选择和供应，更重要的，它是具有高技术含量的工程过程，要面向用户需求提供全面解决方案，其核心是软件。

（3）系统集成的最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品。

（4）系统集成包括技术、管理和商务等各项工作，是一项综合性的系统工程。技术是系统集成工作的核心，管理和商务活动是系统集成项目成功实施的保障

二，项目执行内容

1、项目的定义与特点

项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性力。

项目的特点

临时性（一次性，明确开始与结束时间）
独特性（独特的产品、服务或成果）
渐进明细（成果逐渐完善）

信息系统（集成）项目的特点

以满足客户和用户需求为根本出发点
需求不够明确、复杂多变，应加强需求变更管理以控制风险
系统集成不是简单选择最好的产品的行为，而是选择最合适用户的需求和投资规模的产品、技术和服务的活动的集合
高技术的集成
系统工程：包含技术、管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程项目团队的成员年轻，流动率高
强调沟通的重要性

项目管理与运营管理的区别

	比较项	项目管理	运营管理
不同点	负责人	项目经理	运营经理
	实施组织	项目组、临时组织	职能部门
	时限性	一次性	持续不断
	特性	独特性、风险与不确定性	重复性
	目的	实现目标、结束项目	维持运营
	成功标准	干系人满意、实现目标	效率导向
	管理方法	用针对性的计划来指导	用标准化的操作规范
相同点	有人来做；受资源限制；计划、执行和

2、项目组织方式

2.1、职能型组织

优点：

强大的技术支持，便于只是、技能和经验交流；
清晰的职业生涯晋升路线；
直线沟通、简单、责任和权限很清晰；
有利于重复性工作为主的过程管理；

缺点：

只能利益优先于项目，具有狭隘性；
组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；
项目经理极少或缺少权力、权威，项目经理充当项目协调员协调部门资源的角色；
项目管理发展方向不明，缺少项目基准；

2.2、项目型组织

优点：

项目纵向管理、结构单一、权责分明、利于统一指挥；
目标明确单一
沟通简洁方便
决策快

缺点：

管理成本过高、如项目的工作量不足则资源配置效率低；
项目环境比较封闭、不利于沟通、技术知识等共享；
员工缺乏事业上的连续型和保障

2.3、强矩阵型组织

2.4、平衡矩阵

2.5、复合型矩阵

2.6、矩阵型组织总结

优点：

项目经理负责制、有明确的项目目标；
改善了项目经理对整体资源的控制；
及时响应；
获得职能组织更多的支持；
最大限度的利用公司的稀缺资源；
改善了跨职能部门间的协调合作；
使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；
团队成员有归属感，士气高，问题少；
出现的冲突较少，且易处理解决缺点：

缺点：

管理成本增加；
多头领导；难以监测和控制；
资源分配与项目优先的问题产生冲突；
权利难以保持平衡

3、项目管理过程

过程是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动的活动。

五大过程组

启动过程组：定义新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程
收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程

关系图如下：

10知识域5过程组

知识领域	启动过程组（2）	规划过程组（24）	执行过程组（8）	监控过程组（11）	收尾过程组（2）
整体管理	制定项目章程	制定项目管理计划	指导管理项目工作	监控项目工作；实施整体变更控制	结束项目或阶段
范围管理		规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构		确认范围；控制范围
时间管理		规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划		控制进度
成本管理		规划成本管理、估算成本、制定预算		控制成本
质量管理		规划质量管理		控制质量
人力资源管理		规划人力资源管理	组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队
沟通管理		规划沟通管理	管理沟通	控制沟通
干系人管理	识别干系人	规划干系人管理	管理干系人参与	控制干系人
风险管理		规划风险管理、识别风险、实施定性分析、实施定量风险分析、规划风险应对		控制风险
采购管理		规划采购管理	实施采购	控制采购	结束采购

4、项目建议

规模较小的项目可省略与可行性分析一起做，通常生成项目建议书。

4.1、项目建议书

项目建议书概念

项目建议书是想没有建设单位向上级主管部门提交的项目申请文件，是对拟项目提出的总体设想。在项目建设阶段，项目要依次完成项目建议书的编写、申报、审批等环节，然后才能进入后续的可行性分析阶段的工作。

项目建议书的内容

项目简介
项目建设单位概括
项目建设的必要性（信息化应用现状、问题和差距）
业务分析
总体建设方案（建设原则和策略、总体目标）
本期项目建设方案
环保、消防、职业安全
项目实施进度
投资估算和资金筹措（资金来源于落实情况）
效益与风险分析（紧急效益、社会效益）

5、可行性研究

可行性研究的内容

投资必要性：从市场调查及产业政策角度看项目建设必要性
技术可行性分析：合理设计技术方案，并比较、选择、评价
经济可行性分析：宏观，经理发展目标，就业，改善环境
财务可行性：微观，合理财务方案，项目盈利能力
组织可行性：而立的组织结构，合理的进度，合适的培训计划
社会可行性分析：社会影响，政治，方针政策，法律，宗教
风险因素及对策：各种风险

可行性研究阶段说明

机会可行性研究（可省略）->初步可行性研究（可省略）->详细可行性研究->可行性报告编写->项目评估（评估可行性研究的可行性）

（一）机会可行性研究

主要任务：

对投资项目或投资方向提出建议
对各种设想的项目和投资机会作出鉴定，其目的是激发投资者的兴趣，寻找最佳的投资机会

（二）初步可行性研究

介于机会研究和详细研究的一个中间阶段
初步可研可省略
初步可研报告可作为正式文献供决策参考

四种可能结果

肯定，对于小项目直接“上马”
肯定，转入详细可行性研究，进行更深入的分析研究
展开专题研究，如建立原型系统
否定，项目应该“下马”

（三）详细可行性研究

在初步可行性研究基础上进行

对项目各方面的详细材料进行全面的搜集和分析，对不同的项目实现方案进行综合评判

对一个项目的技术、经济、环境及社会影响进行深入调查研究

（四）可行性研究报告

内容：

项目背景和概述
需求分析和项目建设的必要性
总体建设方案
本期建设方案
项目招标方案
环保、消防、职业安全
项目组织机构和人员培训
项目实施进度
投资估算和资金来源
效益与评估指标分析
项目风险与风险管理

（五）项目评估

在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）对拟建项目进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行（重点评估必要性）
项目评估的目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性
为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据

（六）项目审批

项目审批部门对系统集成项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计方案和投资概算的批复文件是后续项目建设的主要依据。批复中核定的建设内容、规模、标准、总投资概算和其他控制指标原则上应严格遵守。
重点变更>10％----------重新批复项目建议书
小量微调<10％----------调整部分进行补充说明

6、供应商项目立项

供应商招投标基本流程：

项目内部立项原因：

通过项目立项方式为项目分配资源；
确定合理项目绩效目标有助于提升人员的积极性；
以项目型工作方式，提升项目实施效率；

项目内部立项尺度：

软件开发通常要内部立项，而单一设备采购、工作项较小的项目不必立项

项目内部立项内容：

项目资源估算（估算需要的资源及明确人力资源的能力）
项目资源分配（确保资源充足且平衡优化）
准备项目任务书（项目目标、工作内容、进度、质量要求、风险）
任命项目经理

7、项目章程

项目章程的作用：授权！

确定项目经理，规定项目经理的权力
正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位
规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等
通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来

项目章程由发起人（或高层管理者，不能是项目经理）发布。

注：项目经理可参与起草项目章程。

制定项目章程的相关内容

输入：

项目工作说明书：对项目提供的产品或服务的文字说明。（业务需要、产品范围描述、战略计划）
商业论证：从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。
协议（合同）：定义了启动项目的初衷，包括合同，谅解备忘录，意向书，口头协议，电子邮件等形式。
事业环境因素
组织过程资产

工具与技术

引导技术（头脑风暴，会议，冲突处理，问题处理）
专家判断

输出：项目章程

项目章程具体内容：

概括性的项目描述和项目产品描述
项目目的或批准的理由，即为什么要做这个项目
项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求
可测量的项目目标和相关的成功标准
项目的主要风险，如项目的主要风险类型
总体里程碑进度计划
总体预算
项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准
委派的项目经理及其职责和职权。
发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权

另外，项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。发布人在组织内的级别应能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。

项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权，尽可能在项目早期确定和任命项目经理，总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适。

项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其他文件的内容：

基于项目干系人的需求和期望提出的要求。
项目必须满足的业务要求或产品需求。
项目的目的或项目立项的理由。
委派的项目经理及项目经理的权限级别。
概要的里程碑进度计划。
项目干系人的影响。
职能组织及其参与。
组织的、环境的和外部的假设。
组织的、环境的和外部的约束。
论证项目的业务方案，包括投资回报率。
概要预算。

8、项目管理计划（总计划）

定义：是定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一分综合项目管理计划的过程。

作用：生成一份核心文件作为项目工作的依据。

输入：

项目章程
其他过程的输出：主要是各种子计划
事业环境因素
组织过程资产

工具与技术：

专家判断
引导技术

输出：项目管理计划（从下到上汇总整合的过程）

制定项目管理计划内容

9大管理计划+4个额外计划+3大基准：

范围管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
人力资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
干系人管理计划
需求管理计划
变更管理计划
过程改进计划
配置管理计划
进度基准
成本基准
范围基准

其他内容：

所使用的项目管理过程。
每个特定项目管理过程的实施程度。
完成这些过程的工具和技术的描述。
项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。
如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入和输出。
如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述。
如控制变更，明确如伺对变更进行监控。
配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。
效基卵完整性的说明。
与项目干系人进行沟通的要求和技术。
为项目选择的生命周期模型。
为解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。

项目管理强调项目的特性和项目计划的渐进明细。

项目管理计划的主要用途

指导项目执行、监控和收尾。
为项目绩效考核和项目控制提基
记录制订项目计划所依据的假设条件。
记录制订项目计划过程中的有关方案选择。
促进项目干系人之间的沟通。
规定管理层审查项目的时间、内容和方式。

项目管理计划制定的步骤

各具体知识領域制订各自的分项计划。
整体管理知识领域收集各分项计划，整合成项目管理计划。
用项目管理计划指导项目的执行和监控工作，并在执行过程中监控。
对提出的必要的变更请求，报实施整体变更控制过程审批。
根据经批准的变更请求，更新项目管理计划。

9、指导与执行管理项目工作

定义：是实现项目目标领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程

作用：对项目工作提供全面的管理

输入：

项目管理计划
批准的变更请求
事业环境因素
组织过程资产

工具与技术：

会议
项目管理信息系统
专家判断

输出：

可交付成果
工作绩效数据
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新

指导和管理项目工作的活动包括（但不限于）：

开展活动以实现项目要求
创造项目的可交付成果，完成规划的项目工作
配备、培训和管理项目团队成员
获取、管理和使用资源、包括材料、工具、设备与设施
执行已计划好的方法和标准
建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道
生成工作绩效数据
提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境实施批准的变更
管理风险并实施风险应对活动
管理卖方和供应商
管理干系人及他们在项目中的参与
收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动

10、实施整体变更控制

前提：基线形成之后，才有变更的说法

常见的变更原因：

产品范围（成果）定义的过失或者疏忽；
项目范围（工作）定义的过失或者疏忽；
客户提出新需求；
应对风险的紧急计划或回避计划；
项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整；
项目团队人员调整；
技术革新的要求；
外部事件（如：政策变动）

整体变更控制流程：

提出变更申请
变更影响分析
CCB（变更控制委员会）审查批准，项目的小变更不一定需要CCB审查
变更实施
监控空变更实施
结束变更

申请->分析->决策->实施->监控->结束

注意：

变更控制流程流程针对所有变更请求
变更控制流程贯穿项目始终，项目经理对此最终负责

1，提出变更申请

（1）变更申请可能是：

纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动

预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动

缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动

更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更申请，反映修改或增加意见或内容

（2）任何干系人都可以提出变更请求

（3）可以口头提出，但需要有书面记录，且纳入配置管理系统中

2，变更影响分析

（1）变更影响分析由项目经理负责，蛋壳有指定人员完成

（2）分析内容：技术可行性，对进度/成本/质量的影响，变更

风险

3，CCB审查标准

可由项目发起人或项目经理批准或否决
必要时，由CCB审查批准
某些特定的变更请求，CCB批准后，还可能需要得到客户或者发起人的批准
项目经理可以是CCB成员，但一般不是组长
CCB是决策机构，但可以不是常设的

4，变更实施

项目经理负责协调执行，调配资源

5，监控变更实施

保证批准的变更正确落实
记录变更实施情况

6，结束变更

变更被否->项目经理通知变更申请人
变更执行->成果纳入配置管理通知相关受影响人员

整体流程图详情如下：

实施整体变更控制的定义：审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

作用：从整合角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因为考虑变更整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险

输入：

项目管理计划
变更请求
工作绩效报告
事业环境因素
组织过程资产

工具与技术：

会议
变更控制工具
专家判断

输出：

批准的变更请求
变更日志
更新的项目管理计划
项目文件更新

变更管理的基本原则：

基准管理（变更的依据）
建立变更控制流程
建立变更控制委员会（CCB）
完整的体现变更的影响(从多维度分析影响，比如：风险)
变更产生的相关文档应纳入配置管理中
有变更就需要走流程

11、监控项目工作

监控项目工作的定义：监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效自标的过程。

监控项目工作的定义作用：让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。

监控项目工作的过程主要关注点如下：

把项目的实际绩效与项目管理计划比较
评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施
识别新风险、分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，执行适当的风险应对计划
在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况
为状态报告、进展测量和预测提供信息
做出预测、以更新当前的成本与进度信息
监督已批准变更的实施情况

过程流程如下：

监控项目工作的ITTO

输入：

项目管理计划
进度预测
成本预测
确认的变更
工作绩效信息
事业环境因素
组织过程资产

工具与技术：

分析技术
会议
项目管理信息系统
专家判断

输出：

变更请求
工作绩效报告
项目管理计划(更新)
项目文件更新

12、结束项目或阶段

定义：完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。

结束项目的ITTO

输入：

项目管理计划
验收的可交付成果
组织过程资产

工具与技术：

会议
分析技术
专家判断

输出：

最终产品或服务转移
组织过程资产

项目收尾工作

合同收尾（对外，一次性，由采购管理员确认）：

产品核实
合同管理收尾

行政收尾（对内，每个阶段末尾，先做合同收尾，在做行政收尾。由项目管理高层确认）

产品核实
财务收尾
更新项目记录
总结经验教训
更新组织过程资产
解散团队

通过行政收尾工作后可产生的结果：

完整的项目档案
对项目产品的正式接受
组织过程资产更新
释放资源

系统集成验收工作（产品核实）的步骤

系统测试(开发方主导)
系统的试运行(用户进行)
系统的文档验收(项目介绍、项目最终报告、系统说明手册、系统维护手册软硬件产品说明书、质量保证书等)
项目终验(报告)

项目总结会

项目总结会讨论的内容包括：

项目绩效
技术绩效
成本绩效
进度计划绩效
项目的沟通
识别问题与解决问题
意见和建议

项目总结的意义在于：

了解项目全过程情况及相关成员的绩效
了解出现的问题并总结改进措施
了解值得吸取的教训并总结
对总结后的文档进行归档，并存入公司的知识库，从而归纳入企业的过程资产

三，项目范围管理

项目范围是指生产项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么进行定义并控制的过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对做为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目范围与项目其它约束条件的相互影响

制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。

在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好像一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三个约束条件中最主要还是范围的影响。

（一）项目范围定义

定义：是制定项目和产品详细描述的过程。

作用：明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，那些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。

项目范围管理的ITTO

输入：

范围管理计划
项目章程
需求文件
组织过程资产

工具与技术：

产品分析
专家判断
备选方案生成
引导式讨论会

输出：

（详细）项目范围说明书
项目文件更新

范围说明书的内容

项目目标(量化标准)
产品范围描述
项目需求
项目边界（除外责任）
可交付成果
制约因素（如：强制性日期）
假设条件（不需要验证即可视为正确真实的因素）

范围说明书的作用

确定范围
沟通基础（共识）
规划和控制依据
变更基础(判断是否超界)
规划基础（成本、进度等计划的基础）

（二）创建工作分解结构（WBS）

定义：是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。

作用：对所要交付的内容提供一个结构化的视图

需开展的活动

识别和分析可交付成果及相关工作
确定WBS的结构与编排方法（树形，列表型）
自上而下逐层细化分解
为WBS组成部分制定和分配标志编码
核实工作分解的程度是恰当的

	特点	适应范围
树形WBS	层次清晰、只管、结构性很强	中小型的应用项目
列表型WBS	能反映所有工作要素，直观性较差	大型、复杂的项目

输入：

范围管理计划
项目范围说明书
需求文件
事业环境因素
组织过程资产

工具与技术：

分解
专家判断

输出：

范围基准
项目文件更新

可采用的形式

以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层
已主要可交付成果作为分解的第二层

WBS分解原则

在层次上保持项目的完整性（100%），避免遗漏必要的组成部分
一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属
相同层次的工作单员应用相同性质
工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容
便于项目管理计划和项目控制的需要
最底层工作应该具有可比性，是可管理的，是可定量检查的
应包括项目管理工作，包括分包出去的工作

注意事项

WBS必须是面向可交付成果的，最底层的工作单元为工作包
WBS的编制需要所有项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与
经验法则8/80规则，8小时<工作完成时间<80小时

概念扩展

规划包：是控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。

控制账户：一种管理控制点。在该控制点上将范围、预算、实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效。

WBS词典：给WBS的每个部分赋予一个账户编码标识符，他们是成本、进度和资源使用信息汇总的层次结构

WBS作用：

通过工作结构分解，把项目范围分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，能够使项目的概况和组成明确、清晰、透明和具体
保证了项目结构的系统性和完整性
通过工作结构分解，可以建立完整的项目保证体系，以后你为这个分解过程将项目的总目标关注的重点，如进度、成本和质量等分解到可控制的各项目单元，便于执行和实现目标要求。
项目工作结构分解能够明确项目相关各方的工作界面，便于责任划分和落实
最终工作分解结构，可以直接作为进度计划和控制的工具
为建立项目沟通管理提供依据，便于把握信息重点。
是项目各分计划和控制措施制定的基础和主要依据。
有助于防止需求和范围蔓延

（三）确认范围（监控过程组的开始）

术语	解释
工作绩效数据	执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如：工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等
工作绩效信息	从各控制过程中收集并结合相关背景和跨領域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。如：可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算
工作绩效报告	为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而辶编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。例如：状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见或情况更新

项目范围确认的定义：是正式验收已完成的项目可交付成果的过程

项目范围确认的作用：是验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

项目范围确认的ITTO

输入：

项目管理计划
需求文件
需求跟踪矩阵
核实的可交付成果
工作绩效数据

工具与技术：

检查（审查、产品审查、审计、巡查）
群体决策技术

项目干系人进行范围确认时，一般需要检杳一下6个方面的问：

可交付成果是否是确认的、可确认的；
每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否明确的、可辨识的事件
是否有明确的质量标准；
审核和承诺是否清晰的表达；并获得一致同意；
项目范围是否覆盖需要完成的产品或服务进行的所有活动，有没有遗漏或错误
项目范围风险是否太高，管理层是否能够降低可预见的风险发生时对项目的冲击。

输出：

验收的可交付成果
变更请求
工作绩效信息
项目文件更新

确认范围的步骤

确定需要进行确认范围的时间。
识别确认范围需要哪些投入。
确定范围正式被接受的标准和要素。
确定确认范围会议的组织步骤。
组织确认范围会议。

确认范围与其他术语的区别

过程/术语	比较分析
范围确认与控制质量	`范围确认`主要关注对可交付成果的验收，`控制质量`主要关注可父付成果是否正确以及是否满足质量要求。质量控制通常先于范围确认进行，但二者也可同时进行。`质量控制属内部检查`，由执行组织的相应质量部门实施；`范围确认由外部`干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收
范围确认与项目收尾	`范围确认`强调的是核实与接受可交付成果，`项目收尾`强调的是结束项目或阶段所要做的流程性工作；范围确认与项目收尾都有验收工作，`范围确认`强调验收项目可交付成果，`项目收强`调验收产品

（四）项目范围控制

基本概念：

范围控制是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护。
对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理
在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。范围控制过程需要与其他控制过程整合在一起
未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延
变更不可避免，因而必须以书面形式记录并强制实施某种形式的变更控制管理
每次需求变更并经过评审后都要重新确定新的基线。
范围变更过程中经常遇到的问题：

项目范围蔓延
得不到投资人的批准
项目小组未尽责任

项目范围控制的ITTO

输入：

项目管理计划
需求文件
需求跟踪矩阵
工作绩效数据
组织过程资产

工具与技术：偏差分析

输出：

工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新

四，项目进度管理

项目进度管理，是指采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。项目进度管理的主要目标是要在规定的时间内，制定出合理、经济的进度计划，然后在该计划的执行过程中，检查实际进度是否与计划进度相一致，保证项目按时完成。

1、制定进度管理

定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。

作用：把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系带入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型

时间制约因素：

活动开始或结束的制性日期，用来约束项目的开始时间不早扌并始日期或者项目结束的时间不晚于结束日期
项目发起人、客户或其他干系人经常指定关键事件或里程碑，它们都会影响在指定日期内完成项目交付物

辅助数据与信息：

里程碑
计划活动
活动属性
假设与约束因素
按时间段提出的资源需求
其他可供选择的进度计划
进度应急储备

制定进度计划的步骤

项目描述
项目分解与活动界定
工作描述
项目组织和工作责任分配
工作排序
计算工作量
估计工作持续时间
绘制网络图
进度安排

制定进度计划的ITTO

输入：

进度管理计划
活动清单
活动属性
项目进度网络图
活动资源需求
资源日历
活动持续时间估算
项目范围说明书
风险登记册
项目人员分派
资源分解结构
事业坏境因素
组织过程资产

工具与技术：

进度网络分析
关键路径法
关键链法
资源优化技术（资源平滑和资源平衡）
建模技术（假设情景分析、模拟）
提前量和滞后量
进度计划编制工具
进度压缩

方法	说明
关键路径法	一种进度网络分析技术，`不考虑任何资源限制`
关键链法	考虑资源限制，将`缓冲进行集中管理`
总时差	在`不延误总工期`的前提下，该活动的机动时间
自由时差	在不影响紧后活动的最早开始时间前提下，该活动的机动时间

输出：

进度基准
项目进度计划
进度数据
进度日历
项目管理计划更新
项目文件更新

制定进度计划-关键路径法

在这里每个活动的内容含义如下：

最早开始时间ES(Early Start)
最早结束时间EF(Early Finish)
最迟开始时间LS(Late Start)
最迟开始时间LF(Late Finish)

持续时间=最早结束时间-最早开始时间。

总时差(TF)=LF-LF/LS=ES。

自由时差(FF)=紧后活动最早开始时间(ES)-当前活动最早结束时间(EF)。

其中，总时差>=(大于等于)自由时差。

需要注意的是：在活动图中，汇总的路径中，最早开始时间(ES)取前面二者的较大的数值。比如上图中B,C活动汇集都汇集到活动D了，此时D的ES应取C活动的EF-13。

反向推导来看，活动C分散到D和E，D分散到F和G，此时D的最迟结束时间(LF)应取F和G中最迟开始时间（LS)较小值，同理C应取D中的最迟开始时间13。

关键路径即活动完成的最长持续时间，取上图中最长路径，即：A->C->D->G->H。关键路径中没有总时差和自由时差，都为0。

缩短项目工期的方法

赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期
快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度
使用高素质的资源或经验更丰富的人员
减小活动范围或降低活动要求
改进方法或技术，以提高生产效率
加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期

五，项目成本管理

项目成本管理是指在整个项目生命周期中，对项目资源的成本进行有效估算、预算、监控和控制的过程。包括对人力资源、物资、设备和其他相关资源的费用进行综合管理，以确保项目在规定的预算内实现既定目标。

项目成本管理不仅仅是对开支的追踪，更是对资源投入和产出的精确计量。通过项目成本管理，项目团队可以更好地理解和规划资源的使用，最大化效益，减少浪费，从而提高整体项目的成功可能性。

1、成本管理基础介绍

常见术语及介绍：

术语	解释
项目成本	项目全过程所耗用的各种成本的总和
产品的全周期成本	权益总成本，即开发成本、运营成本和维护成本的总和
固定成本	不随生产量、工作两或时间的变化而变动的成本。如安装成本、租赁成本
可变成本	指随着生产量、工作量或工作时间而变动的成本，又称变动成本
直接成本	`直接可归属于`项目工作的成本，如工资、项目使用的物料及设备的使用费
间接成本	来自一般管理费用科目或几个项目`共同负担`的项目成本所`分摊`给本项目的费用。如税金、保卫费用等
机会成本	利用一定时间或资源生产一种商品时，而`失去的`利用该资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本。
沉没成本	也称为沉淀成本。由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本，是已经发生而不可收回的支出(时间、资金、精力等)。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。`在投资决策时应排除沉没成本的干扰`。

成本管理相关概念：

术语	解释
管理储备	是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。`应对“未知-未知”的风险`。管理储备`不包括在成本基准中`，但属于项目总预算和资金需求的一部分。项目经理在使用或支出理储备前，可能需要获得`批准`。`动用管理储备，需要更新成本基准`。管理储备`不纳入挣值计算`。
应急储备	是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知一未知”风险。
成本基准	经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更(所增加或减少的资金数目)，被用于度量和监督项目的实际执行成本

成本管理的过程：

管理类别	管理过程	解释
规划	规划成本管理（Plan cost anagement）	为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策，程序和文档的过程
规划	估算成本（Estimate Costs）	对完成项目活动所需资金进行`近似估算的过程`
规划	制定预算（Determine Budget）	汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个`经批准的成本基准的过程`
监控	控制成本（Control Cost）	`监督项目状`态以更新项目成本、管理成本基准变更的过程

2、项目成本管理的主要步骤

在项目成本管理过程中，主要有成本估算、成本预算、成本控制三大步骤，每一步都对确保项目在预算内交付高质量成果都至关重要。

项目成本管理的主要步骤：

1. 成本估算

成本估算是项目成本管理的起点。在项目初期，我们需要对各个阶段和活动的成本进行估算，建立合理的预算基础。主要的估算方法有类比估算、参数估算和三点估算等。

不同类型的成本估算方法：

类比估算：基于类似过去项目的经验数据来估算当前项目的成本。
参数估算：使用数学模型和统计分析来估算成本，通常基于单位成本或资源工作量。
三点估算：考虑乐观、悲观和最有可能情况，通过加权平均计算成本估算。

2. 成本预算

完成成本估算后，接下来就是制定项目预算。项目预算是在整个项目周期内分配资源和资金的计划，包括详细的费用项目和时间表。它为项目管理者提供了在不同阶段监控和调整资源分配的框架。通过预算，项目管理者可以确保有足够的资源支持每个阶段的实施，从而实现项目的整体目标。

预算编制的关键步骤包括：

识别费用项目：确定项目中所有涉及成本的活动和任务。
估算费用：将成本估算的结果与项目的实际资源需求相匹配。
制定时间表：将费用分配到项目的时间表中，确保在需要时有足够的资金支持。

3. 成本控制

成本控制是项目执行阶段的关键活动，以确保项目在预算内运行。它包括监控实际成本与预算之间的差异并采取纠正措施。成本控制通常会使用如挣值管理、趋势分析和变更控制等一系列工具和技术。

成本控制的工具和技术：

挣值管理：通过比较计划值、挣值和实际成本，评估项目的绩效。
趋势分析：分析实际成本和计划成本之间的趋势，预测未来可能的超支情况。
变更控制：管理和控制项目中的变更，确保它们不会导致成本的不合理增加。

通过精细的成本估算、明确的预算制定和主动的成本控制，项目团队可以更好地管理项目的经济方面，确保项目的成功交付。

3、估算成本管理

估算成本的基本概念

估算成本的定义：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

估算成本的作用：确定完成项目工作所需的成本数额。

估算级别	准确性	使用阶段	估算条件
粗略估算	-50%~+100%	启动阶段	在没有详细数据的情况下进行的初步估算
精确估算	-10%~+15%	项目后期	了解更多信息

成本估算最容易忽略的主要因素：

非直接成本（间接成本）
学习曲线（比如项目成员学习产生的成本）
项目完成时限
质量要求
储备

估算成本的主要步骤：

识别并分析项目成本的构成科目（形成项目资源矩阵）
估算每一科目的成本大小
分析成本估算结果，找出各种可以项目代替的成本，协调各种成本之间的比例关系。

工期优化、费用优化、资源优化----无论怎样降低项目成本估算值，项目的应急储备和管理储备都不应该被裁剪。

估算成本的ITTO

输入（input）：

人力资源管理计划
范围基准
项目进度计划
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产

工具与技术（tool）：

专家判断
类比估算
参数估算
自下而上的估算
三点估算
储备分析
质量成本
项目管理软件
卖方投标分析
群体决策技术

工具与技术	解释
专家判断	根据专家以往的经验进行判断。其中`Delphi法称为“背靠背”的专家判断法`，通过多轮匿名估算并调整，最终取得较为统一的结论。
类比估算	以`过去类似项目的参数值为基础`，来估算未来项目的同类参数或指标。（适用于项目早期，成本低耗时少但准确较低）
参数估算	利用历史数据与其他变量(如代码行)之间的`统计关系`，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。参数估算的`准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性`。
自下而上估算	先对单个工作包或活动的成本进行估算，然后汇总到更高层次。
三点估算	通过考虑估算中的不确定性与风险，使用3种估算值来界定活动成本的近似区间,可以提高活动成本估算的准确性: `预期成本=(最乐观成本+4x最可能成本+最悲观成本)/6`

输出（output）：

活动成本估算
估算依据
项目文件更新

4、挣值分析

涉及到的相关名词含义：

名词	简写	说明	计算方式
计划价值	Planned Value，PV	指项目计划在特定时间点应该完成的工作的预算成本，也称为预算成本
实际成本	Actual Cost，AC	指实际用于完成项目工作的成本，即实际花费的费用
挣值	Earned Value，EV	指项目在特定时间点所完成工作的预算成本，也就是实际完成的工作所对应的预算额
剩余工作量	Scheduled Variance，SV	指项目当前状态下实际完成工作的价值与计划完成工作的价值之间的差异，用于评估项目进度的偏离程度	EV-PV
成本偏差	CV(Cost Variance)	指一项活动的预算成本与该活动的实际成本之间的差额	EV-AC
成本绩效指数	Cost Performance Index，CPI	表示实际成本与挣值之间的比率，用于评估项目的成本控制状况	EV/AC
进度绩效指数	Schedule Performance Index，SPI	表示挣值与计划价值之间的比率，用于评估项目进度控制状况	EV/PV
完工估算	Estimate at Completion，EAC	基于项目当前状况下的绩效，预测项目最终完工时的总成本	AC+ETC
项目完工预算	BAC（Budget at Completion）	即项目计划的总成本	BAC=计划完工时的PV值
最终成本偏差	VAC（Variance at Completion）	表示预测的最终成本与计划的总成本之间的差异	VAC = BAC - EAC

另外还有四个关于ETC和TCPI的计算方式：

典型偏差（Typical Deviation）：假设未来的绩效与当前绩效相同，用于在预测最终成本时作为参考。
- ETC = BAC / CPI
非典型偏差（Atypical Deviation）：假设未来的绩效与当前绩效不同，用于在预计最终成本时作为参考。
- ETC = AC + (BAC - EV)
按原计划TCPI（To-Complete Performance Index based on Budget）：根据项目原始计划，估计完成其余工作所需的绩效指数。
- TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)
按当前TCPI（To-Complete Performance Index based on Current）：根据当前项目绩效，估计完成其余工作所需的绩效指数。
- TCPI = (BAC - EV) / (EAC - AC)

根据这些计算的指标，可以分析项目的成本和进度状况，帮助项目管理团队及时调整计划和资源分配，以确保项目按时按预算完成。

六，项目质量管理

质量管理的定义：质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。

质量管理体系：质量管理体系是建立在组织内部的一套结构和流程，旨在确保产品或服务满足质量标准并持续改进。
质量保证：质量保证是指通过预防性措施和体系化方法，确保产品或服务符合质量要求的活动。
质量控制：质量控制是指通过检查、测试和控制等手段，确保产品或服务符合质量标准的过程。

质量管理的基本作用：

提升产品或服务质量：质量管理帮助组织制定和实施一系列措施，以确保产品或服务的质量达到客户期望，提高客户满意度。
降低成本：通过质量管理的持续改进，减少缺陷和错误的发生，从而减少重复工作和废品，降低生产成本。
提高生产效率：有效的质量管理可以优化生产流程，提高生产效率，节约时间和资源。
提升组织竞争力：高质量的产品或服务是组织赢得市场份额和客户信任的关键，质量管理可以帮助组织提升竞争力。
满足法律法规要求：质量管理可以确保产品或服务符合相关法律法规和标准，避免可能的风险和法律责任。

质量管理的发展历史

	手工艺人时代	质量检验阶段	统计质量控制阶段	全面质量管理阶段
时期	20世纪以前	20世纪早期	20世纪50年代左右	20世纪60年代以后
代表人物		弗雷德里克-泰勒	休哈特，道奇和罗明，戴明	费根鲍姆、朱兰、石川馨、克劳士比、田口选一
理论	制造者确保最终产品质量;	泰勒提出计划职能和执行职能分离; 出现专职的检验员; 产品有了技术标准; 质量检验不能提高产品质量，只能剔除次品和废品	休哈特提出控制和预防缺陷；休哈特提出统计过程控制理论；道奇和罗明提出统计抽样检验方法戴明提出质量改进；	费根鲍姆和朱兰提出全面的质量管理理论TQM，将质量控制扩展到产品寿命循环额全过程

质量管理发展管理的过程：

管理过程	解释
规划质量管理（Plan Quality）	识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程
实施质量保证（Perform Quality Assurance）	（执行过程组）审计质量标准和操作性定义的过程审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程
控制质量（Control Quality）	（监控过程组）监督并记录执行质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程

1、规划质量管理

规划质量管理定义：识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程。

规划质量管理作用：为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向。

规划质量管理的ITTO

输入：

项目管理计划
干系人登记册
风险登记册
需求文件
事业环境因素
组织过程资产

工具与技术：

成本效益分析
质量成本
七种基本质量工具
标杆对照
实验设计
统计抽样
其他质量规划工具
会议

工具与技术	解释
成本效益分析（Cost-Benefit Analysis）	对每个质量活动`比较其可能成本与预期效益`。主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本与提升干系人满意度。
质量成本（Cost of Quality）	包括在产品生命周期中为`预防`不符合要求，为`评价`产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求`(返工)而发生的所有成本`。
标杆对照（Benchmarking）	将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践`进行对照`。
实验设计（Design of Experiments）	一种统计方法，通过对实验数据的分析，了解产品或流程的最优状态，找到显著影响产品或流程状态的各种因素，并`揭示这些因素之间存在的相互影响和协同作用`。
其他质量规划工具	头脑风暴、亲和图/关系图、力场分析、名义小组技术、模块图、流程图、矩阵图、优先矩阵图

其中，质量成本通常可分为一致性成本和非一致性成本。

一致性成本（在项目期间用于防止失败的费用）：

预防成本（生产合格产品）包括质量培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间等情况。
评价成本（评定质量）包括测试、检查、破坏性测试导致的损失等情况。

非一致性成本（在项目期间和项目完成后用于处理失败的费用）：

内部失败成本（项目内部发现的）包括返工、废品等情况。
外部失败成本（客户发现的）包括责任、保修、业务流失等情况。

输出：

质量管理计划
过程改进计划
质量测量指标
质量核对单
项目文件更新

七，项目人力资源管理

项目人力资源管理是一种管理人力资源的方法和能力。项目人力资源管理是组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和汇报关系。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。

1、人力资源管理的过程

所属过程组	管理过程	解释
计划过程组	编制项目人力资源计划（Plan Human Resource Management）	识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程
执行过程组	组建项目团队（Acquire Project Team）	确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程
执行过程组	项目团队建设（Development Project Team）	提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程
执行过程组	管理项目团队（Manage Project Team）	跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程

编制项目人力资源计划

编制项目人力资源计划的定义：编制人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。

编制项目人力资源计划的定义作用：为项目应该使用什么样的人员、如何配备、如何管理、如何控制、最终如何释放人力资源提供指南。

项目人力资源计划的ITTO

输入：

项目管理计划
活动资源需求
事业环境因素
组织过程资产

工具与技术：

组织和职位描述
人际交往
组织理论
专家判断
会议
矩阵图

矩阵图可以反映团队成员个人预期承担的工作之间联系的方法有多种，而责任分配矩阵RAM是最直观的方法，RAM可以分成多个层级。其中RACI图例如下图：

活动	张三	李四	王五	赵六	杨七
需求定义	A	R	I	I	I
系统设计	I	A	R	C	C
系统开发	I	A	R	C	C
测试	A	I	I	R	I

R=对任务负责任（只能有一个）
A=参与任务
C=提供意见
I=应及时得到通知

输出：

人力资源计划

2、沟通管理

控制沟通的定义：在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。

控制沟通的作用：确保沟通过程的目的能够实现。

控制沟通的ITTO

输入：

项目管理计划
项目沟通
问题日志
工作绩效数据
组织过程资产

工具与技术：

信息管理系统
专家判断
会议

输出：

工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新

如何改进项目沟通：高效的会议

项目例会

有项目经理主持召开，主要议题如下：

项目进展程度调查和汇报
项目问题的解决
项目潜在风险的评估
项目团队人力资源协调

项目启动会议：

内部启动会议重要解决内部的资源调配和约束条件的确认
外部启动会议主要是协调甲方和乙方的项目接口工作

项目总结会议目的：

了解项目全过程的工作情况以及相关团队成员的绩效情况
了解出现的问题并提出改进措施
了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结
对总结过后的文档进行讨论，通过后存入公司知识库，形成公司知识积累

3、干系人管理

识别干系人的定义：识别干系人是找出项目所有干系人，并初步分析和记录他们的信息并根据这些信息对他们进行分类的过程。

识别干系人的作用：帮助项目经理专注于与项目成功密切相关的重要关系人。

识别干系人的ITTO

输入：

项目章程
采购文件
事业环境因素
组织过程资产

工具与技术：

干系人分析
专家判断
会议

输出：

干系人登记册

干系人分析步骤

Step 1:识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织

Step 2:分析干系人可能产生的影响，对他们进行分类。制订管理策略

Step 3:评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。

干系人的分类方法

方法	说明
权利/利益方格	`根据干系人的职权(权力)大小、对项目结果的关注程度(利益)进行分组`
权利/影响方格	根据干系人的职权(权力)大小、`主动参与(影响)`项目的程度进行分组
影响/作用方格	根据干系人`主动参与(影响)`项目的程度、`改变项目计划或执行的能力(作用)`进行分组
凸显模型	根据干系人的`权力`(施加自己意愿的能力)、`紧急程度`(需要立即关注)和合法性(有权参与)，对干系人进行分类

干系人登记册基本内容

干系人登记册的内容包括（但不限于）以下内容：

内容	说明
基本信息	姓名、职位、地点、项目角色、联系方式
评估信息	主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关
干系人分类	内部/外部，支持者/中立者/反对者等

另外，应定期查看并更新干系人登记册，因为在整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。

八，项目风险管理

项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。风险管理与项目管理的关系通过界定项目范围，可以明确项目的范围，将项目的任务细分为更具体、更便于管理的部分，避免遗漏而产生风险。在项目进行过程中，各种变更是不可避免的，变更会带来某些新的不确定性，风险管理可以通过对风险的识别、分析来评价这些不确定性，从而向项目范围管理提出任务。

风险的基本性质如下：

风险的客观性，首先表现在它的存在是不以个人的意志为转移的。从根本上说，这是因为决定风险的各种因素对风险主体是独立存在的，不管风险主体是否意识到风险的存在，在一定条件下仍有可能变为现实。其次，还表现在它是无时不有、无所不在的，它存在于人类社会的发展过程中，潜藏于人类从事的各种活动之中。
风险的不确定性是指风险的发生是不确定的，即风险的程度有多大、风险何时何地由可能转变为现实均是不确定的。这是由于人们对客观世界的认识受到各种条件的限制，不可能准确预测风险的发生。
风险一旦产生，就会使风险主体产生挫折、失败、甚至损失，这对风险主体是极为不利的。风险的不利性要求我们在承认风险、认识风险的基础上，做好决策，尽可能地避免风险，将风险的不利性降至最低。
风险的可变性是指在一定条件下风险可以转化。

风险的分类

分类角度	分类	说明	备注
按性质划分	纯粹风险	只有损失可能性而无获利可能性的风险，例如火灾，汽车碰。
按性质划分	投机风险	既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失。有3种可能后果:造成损失、不造成损失、获得利益;例如，股票。	纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化，项目经理必须避免投机风险转化为纯粹风险。
产生原因划分	自然风险	由于自然力的作用，造成财产损毁或人员伤亡的风险
产生原因划分	社会风险	由于个人或团体的行为或不作为使社会生产以及人们生活遭受损失的风险。
产生原因划分	政治风险	在对外投资和贸易过程中，因政治原因或订立双方所不能控制的原因，使债权人可能遭受损失的风险。
产生原因划分	经济风险	在生产和销售等经营活动中由于受各种市场供求关系、经济贸易条件等因素变化的影响或经营决策失误，对前景预期出现偏差等导致经营失败的风险。
产生原因划分	技术风险	伴随着科学技术的发展、生产方式的改变而产生的威胁人们生产与生活的风险。如核辐射、空气污染、噪音。

1、识别风险

定义：判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。

作用：把识别出的风险记录在案，并为项目团队预测未来事件积累知识和技能。

ITTO

输入：

风险管理计划
成本管理计划
进度管理计划
质量管理计划
人力资源管理计划
范围基准
活动成本估算
活动持续时间估算
干系人登记册
项目文件
采购文件
事业环境因素
组织过程资产

工具与技术：

文档审查
信息收集技术
核对单分析
假设分析
图解技术
SWOT分析
专家判断

输出：

风险登记册

识别风险的基础内容

识别并确定项目有哪些潜在的风险
识别引起这些风险的主要因素
识别项目风险可能引起的后果

识别风险的特点

全员性
系统性
动态性
信息依赖性
综合性

风险识别的原则

由粗及细、由细及粗
严格界定风险内涵并考虑风险因素之间的相关性
先怀疑、后排除
排除与确认并重
必要时可以做实验论证

风险登记册的内容

已识别的风险清单
潜在应对措施清单

九，项目采购管理

项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并有具备相应权限的项目团队成员签发，然后在对合同或订购单进行管理。

项目采购管理包括四个过程：

规划采购管理—记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
实施采购—获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
控制采购—管理采购关系、监督合同执行情况。并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。
结束采购—完结单次采购的过程。

1、采购管理过程

管理过程	说明
规划采购管理（Plan Procurement Management）	决定采购什么，何时采购，如何采购，还要记录项目对于产品服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。
实施采购（Conduct Procurements）	从潜在的供应商处获取适当的信息、报价、投标书或建议书。选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。
控制采购（Control Procurements）	管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。管理与合同相关的变更。
结束采购（Close Procurements）	合同收尾的工作是:完成并结算合同，包括解决任何未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。

2、规划采购管理

规划采购管理的ITTO

输入：

项目管理计划
需求文件
风险登记册
活动资源需求
项目进度计划
活动成本估算
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产

工具与技术：

自制或外购分析
专家判断
市场调研
会议

输出：

采购计划
采购工作说明书
采购文件
供方选择标准
自制或外购决策
变更请求
项目文件更新

编制采购计划记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。

采购管理计划的基本内容

采用的合同类型
是否采用独立估算作为评估标准，由谁来准备独立估算，何时进行准备独立估算
如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取哪些行动
标准的采购文件(如果需要的话)
管理多个供应商
协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告
可能对计划的采购造成影响的任何约束和假定
如何处理从卖方(供方)购买产品所需的提前订货期，并与他们一起协调项目进度制订过程
如何进行“自制/外购”决策，并与活动资源估算过程、制订进度计划过程联系起来
如何确定合同中规定的每个可交付成果的日期安排，并与进度制订过程和进度控制过程相协调
如何确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险
如何为卖方(供方)提供指导，以帮助其制订与维护WBS
如何确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式
如何确定通过资格预审的卖方(供方)
如何管理合同和评估卖方(供方)的衡量指标

采购的主要关键点

采购什么
采购的时机
采购的方式
采购的数量
采购成本的制约因素

采购说明书内容说明

采购工作说明书定义了与合同相关的那部分项目范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准
所有的说明必须清晰、完整、简洁明了
采购工作说明书中的信息有规格说明书、期望的数量和质量的等级、性能数据、履约期限、工作地以及其他要求

采购文件

采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。
向潜在的卖方发布采购邀请，以得到卖方的建议书或报价。
采购文件为未来实施采购、控制采购和结束采购等过程提供了依据。

采购文件一般可能包括以下文件：

方案邀请书(Request For Proposal，RFP)
报价邀请书(RFQ，Request For Quoting)
征求供应商意见书(RFl，Request Forinformation)
投标邀请书(IFB，Invitation For Bid)
招标邀请
洽谈邀请
承包商初始建议征求书

合同类型

分类角度	分类	说明
按项目范围划分	总承包合同	整个项目给一个总承包商
	单项承包合同	把项目分解，分别给不同承包商
	分包合同	接到项目，分包部分出去
`按项目付款方式划分`	`总价合同`	固定总价合同(FFP)
		`总价加激励费合同(FPIF):有最高限价，奖惩机制`
		总价加经济价格调整合同(FP-EPA):周期长，考虑通胀
		订购单:标准货物，不谈判，单边合同
	`成本补偿合同`	`成本+固定费用合同(CPFF):无论花多少钱，卖方利润固定`
		`成本+激励费用合同(CPIF):设定目标成本，多或少按比例分担`
		成本+奖励费用合同(CPAF):买方凭主观给卖方奖励
	`工料合同（T&M）`	混合类型，不能确定工作量，动态增加人员，时间紧急，`专家费，外包`

注:F:Fixed，固定的;C:Cost，成本，Fee费用;Price:价格

通常在项目工作中，要根据项目的实际情况和外界条件的约束来选择合同类型。一般情况下，可以按下列经验来进行选择：

（1）如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同。

（2）如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同。

（3）如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同。

（4）如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同；如果卖方承担成本风险，则使用总价合同。

（5）如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同。

总价合同有利于甲方固定成本，规避已知的或未知的风险。

3、实施采购

实施采购的定义：获取卖方答应、选择卖方并授予合同的过程。

实施采购的作用：是通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。

实施采购的ITTO

输入：

采购计划
采购文件
供方选择标准
卖方建议书、项目文件
自制或外购决策
采购工作说明书
组织过程资产

工具与技术：

投标人会议
建议书评价技术
独立估算
专家判断
广告
分析技术
采购谈判

工具与技术	说明
投标人会议(标前会议)	在投标书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。目的是保证所有潜在卖方对本项采购都有清楚且一致的理解。
建议书评价技术	由评价委员会按评审流程对建议书进行评价并选择，报管理层批准加权系统就是对定性数据的一种定量评价方法。
独立估算	对于许多采购，采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并将此作为标，用来与潜在卖方的应答做比较。
专家判断	专家判断可用来评价卖方建议书。
广告	在大众出版物或专业出版物上刊登广告，可以扩充现有的潜在卖方名单。
分析技术	有助于组织了解供应商提供最终成果的能力，确定符合预算要求的采购成本，以及避免因变更而造成成本超支，从而确保需求能够得以满足。
采购谈判	在合同签署之前，对合同结构、要求和其他条款加以澄清，取得一致意见

输出：

选定的卖方
协议
资源日历
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新

4、招投标法

招标过程：招标->投标->开标->评标->中标。

其中个流程注意事项如下：

招标：

公开、公平、公正、诚实信用
招标代理机构
公开招标、邀请招标
招标文件

在招标文件中，投标保证金不能超出(<)合同估算金额的2%，履约保证金应不能超过(<)中标金额的10%。

投标：

响应招标文件
截止时间前送达
可修改撤回
载明分包问题

开标：

开标时间=截止时间
当众拆封、宣读

评标：

5人以上单数
2/3以上技术、经济专家
书面评标报告和推荐中标人
中标条件:最大限度满足综合标价标准;

中标：

中标通知书
30日内签合同

招投标相关内容如下：

依据:《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》：

招标文件发售期:不得少于5日。
提交投标文件的期限:自招标文件发出之日起不得少于20日。
澄清或修改招标文件的时间:澄清或修改招标文件影响投标文件编制的，应在投标截止时间15日前作出。
招标文件异议提出和答复时间期限:投标截止时间10日前提出。
招标文件异议答复时间期限:在收到异议之日起3日内答复，作出答复前，暂停招标投标活动。
投标截止时间前撤回投标文件时投标保证金返还期限:自收到投标人书面撤回通知之日起5日内。
开标时间:与投标截止时间为同一时间。
中标候选人公示开始时间:自收到评标报告之日起3日内。
中标候选人公示期:不少于3日。
评标结果异议答复期限:收到异议之日起3日内。
合同签订期限:在投标有效期内及发出中标通知书之日起30日内。
投标保证金有效期:与投标有效期一致。
投标保证金返还期限:最迟在合同签订后5日内。
投标人或其他利害关系人提出投诉期限:自知道或应当知道之日起10日内。
行政监督部门处理投诉期限:自收到投诉之日起3个工作日决定是否受理，并自受理之日起30个工作日作出处理，需要检验、检测、鉴定、专家评审的，所需时间不计算在内。
提出延长投标有效期的时间:在投标有效期内不能完成评标和定标工作时。
招标投标情况书面报告期限:自确定中标人之日起15日内。

5、政府采购法-采购的形式

采购方式	说明
公开招标
邀请招标	`只能从有限范围`的供应商处采购的采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的
竞争性谈判	招标后`没有供应商投标`或者`没有合格标的`或者`重新招标未能成立的` 技术复杂或者性质特殊，`不能确定详细规格`或者具体要求的采用招标所需时间不能满足用户`紧急需要`的 `不能事先计算`出价格总额的
单一来源采购	只能从`唯一供应商`处采购的发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的注:必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额`不超过原合同采购金额百分之十`的
询价	采购的货物规格、`标准统一`、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目
其他采购方式

注意事项

注意事项	说明
废标	符合专业条件的供应商或者对招标文件作实质响应的供应商`不足三家`的出现影响采购公正的`违法、违规行为`的投标人的报价均`超过了采购预算`，采购人不能支付的因重大变故，`采购任务取消`的 `废标后`，采购人应当将废标理由`通知所有投标人`
质疑	供应商认为采购过程使自己的权益受到损害，可在知道权益受到损害之日起`七个工作日`内，以书面形式向采购人提出质疑。采购人收到质疑应`七个工作日`内回复，否则供应商有权向财政部门提出投诉。

另外，国有资金占控股或者主导地位的依法必须进行招标的项目，有下列情形之—的，可以不进行招标：

（1）需要采用不可替代的专利或者专有技术；

（2）采购人依法能够自行建设、生产或者提供；

（3）已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供；

（4）需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求；

（5）国家规定的其他特殊情形。

6、控制采购

控制采购的定义：管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。

控制采购的作用：确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求。

控制采购的ITTO

输入：

项目管理计划
采购文件
协议
批准的变更请求
工作绩效报告
工作绩效数据

工具与技术：

合同变更控制系统
采购绩效审查
检查与审计
报告绩效
支付系统
索赔管理
记录管理系统

工具与技术	说明
支付系统	首先，由项目团队中具有相应权力的成员证明卖方(供方)已经令人满意地完成了相关工作;然后，通过买方(需方)的应付账款系统(通常如此)向卖方(供方)支付。所有支付都必须严格按照合同条款进行并加以记录
记录管理系统	项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文件和相关记录。它包含一套特定的流程、相关的控制功能以及作为项目管理信息系统一部分的自动化工具。该系统中包含可检索的合同文件和往来函件档案
合同变更控制系统	规定了修改合同的流程，包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序，以及各种变更所需的审批层次。合同变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来

输出：

工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新

合同管理

合同管理的内容主要包括：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理和合同档案管理等等。其中主要信息如下：

合同签订管理：

（1）签订合同的前期调查

市场调查
竞争对手
风险判断

（2）合同谈判和合同签署

谈判目标
抓住实质问题
平等协商

合同履行管理：合同执行、合同纠纷处理顺序为：谈判->调解->仲裁->诉讼

合同变更管理：变更的基本原则是公平合理。

合同变更的处理由合同变更控制系统来完成
变更过程必须以书面形式呈现
任何的变更的评估都应该有变更影响分析
变更处理程序:提出一审查一批准一实施

合同档案管理：要求电脑打印，手写旁注和修改无法律效力。

索赔

按索赔的目的分类:工期索赔、费用索赔
按索赔的依据分类:合同规定的索赔、非合同规定的索赔
按索赔的业务性质分类:工程索赔、商务索赔
按索赔的处理方式分类:单项索赔、总索赔

索赔流程大致如下：

7、结束采购

即完结单次项目采购的过程。作用:把合同和相关文件归档，供未来项目参考使用。

结束采购的ITTO

输入：

合同
合同收尾程序
项目管理计划
采购文件

工具与技术：

采购审计
采购谈判
记录管理系统

工具与技术	说明
采购审计	对从规划采购过程到管理采购过程的所有`采购过程进行结构化审查`。其目的是找出可供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目借鉴的成功经验与失败教训
采购谈判	在每个采购关系中，尽量通过谈判公正地`解决全部未决事项、索赔和争议`。如果通过直接谈判无法解决，则可以尝试替代争议解决(ADR)方法，如调解或仲裁。如果所有方法都失败了，就只能选择向法院起诉
记录管理系统	略

输出：

结束的采购
组织过程资产更新

十，项目配置管理

项目配置管理是一种系统性的技术和管理过程，用以确保项目中的产品、服务和系统的性能和功能满足预定要求。它涉及识别、控制、记录和报告配置信息，以及处理变更请求和确保产品的一致性和可追溯性。项目配置管理的核心在于维护项目的结构和控制文档、代码、需求等元素的变更，以便项目能够有序地进行并成功完成。其关键环节包括配置识别、配置控制、配置状态记录和配置核实与审计。在这些环节中，配置控制尤为重要，它涉及到变更管理的各个方面，确保所有变更都经过适当的审批、记录和实施，从而保障项目目标的实现。