创新者指南

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怎么把一个模糊的想法变为成功的商业模式。在高度不确定的商业环境下，怎样验证创新想法是否有商业价值，还有怎么用较低的成本打造产品，并推向市场。作者为我们总结出3个有用的策略（测试方法）和几个关键步骤。是以用户为中心，站在用户的角度评估自己的业务，同时注重测试验证。

明确要帮用户解决什么问题，并找到可获利的工作

有想法、想创业很容易，但想法值得转化成商业产品吗？关键要看你有没有帮用户解决问题

营销学有一个经典的案例：顾客不是想要一个电钻，他们还是想要一个钻孔，顾客去商店挑选电钻是要解决给墙壁钻孔的问题，钻孔是顾客想要完成的工作，而买电钻是完成这项工作的手段之一，如果想设计一款电钻，就要了解顾客是想要解决一个什么问题，才能有针对性的设计电钻的功能。又或者你根本不用想设计电钻，而思考是否有其他办法，能比电钻更容易操作，更省事的打孔

不是所有问题都值得解决，你要找可以获利的工作，也就是用户愿意为解决这个问题买单。

这个问题最好是像被鲨鱼咬了那么严重，用户疼的睡不着觉，压力山大，这时候你拿出一个解决方案，用户马上就会掏钱，反之，如果你找到的问题只是被蚊子叮了一样，忍忍就过去了，那你的产品就没有商业价值了。有的创新者忽略了这点，总是从自己的兴趣出发，或者从市场规模去看机会，却没有关注用户的喜好和需求，那么如何找到可获利的工作呢？最好是跟你的目标用户贴身观察，和他们聊天，亲身体验他们的难处，这样你对他们的痛点才会有最深刻的领悟。

在哥伦比亚很多低收入人群没有银行账户，一家大银行看中了这个机会，希望开发一个新服务，让这些都来银行开户，增加自己的市场份额，调查之后他们才知道，面对的用户是什么样的，为什么简易版本根本没人用。玛莎去银行就是为了取钱和汇款，而且他住的地方离银行很远，所以没想过要去开银行账户，而银行开发的简易版本并不能解决排队问题。重新开发了一款使用手机就能收付款的钱包，不用再到银行窗口排队了，结果这款手机钱包，很快就获得了大量用户。

把问题转化成解决方案，分步骤开发，打造最小化卓越产品

第一阶段，测试理论原型

出几个理论原型，再用集体讨论或用户调研的方式进行测试，选出比较受欢迎的去开发，第一阶段完成以后，就进入第二阶段测试虚拟原型了。

第二阶段，测试虚拟原型

比如某公司要开发一个“语音转文字”的软件，他们是如何做模拟原型的呢？他们在一个房间里挂了一个白床单，床单的一边是客户在说话，床单的另一边是一位“笔录员”，他一边听客户说话，一边把文字打出来，投射到电脑上，这样客户一边说话，一边就看到自己的话出现在电脑上变成了文字。所以这里的模拟可以是用人工的方法，实现产品的核心功能，不需要真的投资把产品做出来。

第三阶段，测试只包含最核心功能的产品原型**，也叫作最小化可行原型。最终拿到市场上的，应该是一个卓越产品，卓越的意思是你的核心功能超出用户预期，引发用户的积极情绪。让他们禁不住说“太棒了”！

书里讲了一个有趣的小故事，有一家教育软件公司向客户推荐自己的产品原型，包含了20各功能，用户说愿意花2500美元买这个产品，但是这个价格软件公司根本就赚不到钱，于是，软件公司换了一个办法，他问用户：如果你的研发预算只有一百美元，会选哪些功能进行研发呢？用户选了三个功能，之后软件公司就用这三个功能，开发出了一个“最小化可行原型”，再给用户演示，令人惊奇的是用户居然支付12500美元愿意买这个产品，你看功能少了，开发简单了，用户愿意支付的钱却多了！功能越集中，用户的理解成本越低，他能据此很快判断产品是不是自己想要的！那么有人说，我产品功能很多，怎么筛选核心功能呢？作者建议，你把功能分成几组，每一组做一个“最小化产品原型”，针对不同需求的用户，分别测试，这要比开发一个大而全的产品更容易获得反馈。走完这三阶段测试，你的产品已经定型了。这样逐步测试能及早发现不合理的功能，降低你得试错成本，同时作者还强调了，你的产品要给用户惊喜，你最终拿到市场上的，应该是一个卓越产品。

比如每个普通人都非常头疼报税，因为填写纳税表格实在是太麻烦了，一家财务软件公司就设计了一款手机软件，直接用手机把单据拍下来，经过处理，单据里的数据就自动填写到报税表格上了，一个用户高兴地给软件供公司打了五分！说自己一边约会一边就把税报了，这种惊喜的感觉，直接就秒杀了市场上其他同类软件，以上就是我们讲的第二步，在开发解决方案的阶段，不要一次到位，把完整的产品拿出来，而是要分阶段实现。最开始你可以只用几句话阐述一个理论原型，接着就用很低的人工成本模拟出虚拟原型，如果这两步都顺利，再打造只包含核心功能的“最小化可行原型”，有了“最小化可行原型”之后，还要注意，你的核心功能要给用户带来很大的惊喜，这样你才算是打造了一款卓越的产品！

设计进入市场的策略，主要包括定价、销售渠道和成本结构

第一个关键策略是给产品定个合适的价格

比如可以把价格放到官网，看有多少人愿意预定，或者拿着产品图片到商店门口询问顾客，觉得价格贵不贵，经过多次测试就能找到一个合理价位。

第二个关键策略是找到合适的传播渠道和销售渠道，让顾客很容易发现并买到你的产品。

先来听一则故事：销售渠道策略可能决定一家企业的生死，所以作者指出，进入市场前先要搞清楚目标用户常使用的媒体，常去哪里买东西。有一个思考框架叫“消费链”，意思就是当你指定策略时，先想清楚在从挑选到购买的步骤里，用户是怎么做的？比如用户是怎么意识到需要你的产品的？怎么能更方便的找到你的产品？用户在评估产品时，哪些因素会影响他们？是博客、论坛、行业专家还是用户居住地区的意见领袖？用户会怎么购买你的产品，交付的过程方便么?他们需要维修产品么？怎么修？还有什么情况下他们会愿意宣传产品？你把消费链的过程想清楚，再加上实地调查，更容易找到合适的媒体和销售渠道。要注意的是，有的大公司的销售渠道很成熟，所以产品上市就直接用老渠道铺货，成熟的渠道或许对老顾客有用，可如果你想开发的是一个新客群，或许就没用了。

第三个关键策略是设计合适的成本结构。

成本结构是指：在产品规模化生产销售出去的经营过程里，必须依赖的业务流程和投入的资源，比如你要开一个快餐店，那么做快餐的食材、店面租金，就是要投入的资源，把快餐做出来并配送出去，就是必须的业务流程，而这些运转业务流程和投入资源肯定会产生费用，如果你的费用超过了用户愿意支付的钱，结果肯定是亏本。所以找到合适的成本结构，就是在不影响服务质量、产品质量的前提下，花钱越少越好。常用的办法是借用资源，或者模拟资源，还要尽量少投入固定成本，把固定成本变成可变成本。

你可以短期租用餐馆，试运行，测试下刚开始的订单量，看看在这样的订单量下，你需要付出多少人力成本，配送过程有多少损耗，退单有多少？把所有的成本都摸清楚后，再按照长期的投入来设计成本结构，看哪里要多花哪里要少花？作者提醒，尽量少投入固定成本，把固定成本变成可变成本。比如借用短租厨房，而不是自己长租，食材按照订单量采购，不用自己做，做饭的工人可以用临时工，而不是顾全职人员，这样尽量让成本随着业务灵活变化，不占用多余的资金。

商业计划书（BP）是一份有生命的文档，随着团队知识与经验的不断增加，它也会随之成长。

第一层境界：企业只是制造满足市场需求的产品。
第二层境界：企业创造了良好的组织基因，因而可以与时俱进地不断进化，实现纵向的传承。
第三层境界：企业创造了社会基因或者思想基因，这可以跨越企业的边界，影响到整个行业乃至社会，实现横向的传承。

企业创新的根本动力及源泉，来自于社会文明的不断进步，来自于客户需求文化的不断升级，而不能来源于对利润的追求。

商业模式是一个将市场需求与资源结合起来的系统，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括，商业模式要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。组织管理各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力）（输入），提供消费者必须的产品和服务（产出），提供别人无法提供的价值（或相对更好并有效营销）。

它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。它定义了公司的客户价值，产品和服务客户市场以及业务流程、客户、内部结构、合作伙伴网络、关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式与战略一起，主导了公司的主要决策。