大家都知道华为公司在引入了IBM的IPD研发管理体系后，营收不断创新高。随着企业的发展壮大，越来越多的企业发现，在产品管理与开发过程中，出现一些难以解决的困难。这也刺激了相当多一部分公司跟风引入IPD体系。IPD是以市场需求为导向，以标准化运作为主线，进行“端到端”全流程打通，以质量为重点，构筑产品的核心竞争力，提升客户体验，支持企业经营目标稳定提升。其核心内容是以市场为导向的产品开发，关注客户需求。将产品开发看做是一项投资（商业价值），通过CBB-公共基础模块和跨部门的团队运作准确、高效、低成本、高质量地推出产品（各评审点的多团队参与和决策、通过各种技术改进提升产品效率和降低浪费、持续交付）。学会如何使用一种工具方法其实是很容易的，但如何把一种工具方法用好到极致是很难的。

把IPD实施作为长期的系统工程对待

推行IPD时有一个适配性的问题。每个公司现状不同，拿到IPD都要先分析如何裁剪优化才能最大程度得到落地执行。严格来讲，IPD是一套经营管理模式。作为一种模式，其核心理念和思想是普遍适宜的。比如以投资为导向的决策，以市场为导向的创新，跨部门的功能团队等等。这些理念与企业规模可以说完全没有关系。把IPD实施作为长期、复杂的系统工程对待，并不意味着不注重短期和阶段性成效。第一步打下基础和取得成效是企业全面推行IPD并产生巨大作用的关键！

不同的企业需要用不同的方法。如果在一开始就能逐渐构建IPD里面非常重要的几个方面，实现起来就简单很多：第一点是建设跨部门文化，包括建立相应的激励机制，才能使得大家愿意去投入。虽然文化是虚的，但是有了文化之后就可以通过“实”的手段来推行，所以第一点就是考核做起来，把文化建起来；第二点，产品开发流程要明确、拉通相关部门的职责范围，明确功能部门的职责范围，让每个人都明确知道自己应该做什么。

IPD变革需要整体规划分步实施

但目前很多人，将IPD理解为一套流程体系。IPD从经营管理模式的角度来说，可谓“道”；从流程工具的角度来看，可谓“术”，如能以道驭术，那么就不会存在是不是用的问题了。当初郭士纳从快消领域进入IBM，一度被质疑为是来“为IBM收尸”的，认为快销行业的经验和做法不适用于IT科技型企业。郭士纳灵活的运用了多年积累的经验，最终构建了IPD的经营理念，并成功挽救了一度垂危的IBM。总之，人事IPD要从“形而上”认识，绝不能局限于“形而下”！企业大小不关键，关键的是认知理解到位，执行到位。

因此，企业进行管理变革前，首先要结合资源状况进行规划，根据规划有步骤地开展工作，这个过程正如企业要在市场和产品规划基础上有步骤地向市场推出产品。推行的过程中，针对规模较大的公司可以分产品来支持。先从新产品开始试点，先通过试点把整个过程理顺。如果不试点，一下就全部推行的话，就容易出现很多问题。这点在其他企业也是一样的：先拿个产品试点，试点成功了对其他产品来来推行IPD会有很大的激励。

华为的IPD体系建设同样遵循了这个原则，IBM在1998年和华为合 作的ITS & P项目中建议进行IPD体系的建设，包括集成产品开发、市场管理、项目投资管理、技术和产品标准等子项目，这些子项目的启动时间是错开的，体现了整体规划、分步实施的原则。在实际运作过程中，时间比当初提出的27个月长得多，范围也进行了拓展，但始终坚持了分 步建设的思想。

IPD变革是企业涉及面最广的变革

企业构建 IPD 研发管理体系的首要任务，就是明确清晰的长期愿景和短期目标，使整个团队对未来发展方向有清晰的认识，为研发管理体系的搭建提供明确的导向。另外，还要确保研发策略与企业整体业务战略相一致，也就是说研发活动能够直接支持公司的核心目标和市场需求。接下来，我们还需要组建具有不同专业背景的多学科团队，确保项目中涵盖了各种技能和知识领域，从而促进创新和问题解决的多样性。同时，打破部门之间的沟通壁垒，建立跨部门协作机制，确保信息流通畅，协同工作更加高效。

在 IPD 研发管理体系中，信息的沟通与共享同样重要。我们可以建立集中化的信息共享平台，确保团队成员随时能够获取到所需的信息，减少信息传递的滞后。还可以设立定期的团队沟通会议，包括项目进展、问题解决、经验分享等内容，以确保所有团队成员对项目的整体情况有清晰的了解。最后，我们要确定与研发目标和策略相一致的关键绩效指标，以便全员明确目标，激励团队成员为共同目标努力。

同时建立定期的绩效评估机制，包括团队整体绩效和个体贡献，以便及时发现问题、提出改进意见。通过执行上述步骤，企业能够逐步构建起一个高效的 IPD 研发管理体系，从而更好地实现研发目标，提高产品创新能力，加速项目进展，并确保整个研发过程具备高度的协同性和灵活性。

对于企业而言，IPD体系的设计和试点运作，必须要有一个专门的企业方项目经理负责组织接收咨询方项目经理的体系设计内容，不仅是接收“鱼”，更重要的是要消化“渔”，推动IPD体系的内部转化和建设工作。企业推行IPD体系必然遇到各种阻力和困难，企业必须挑选一位强有力的企业方项目经理，做好企业最高管理层、企业中基层和外部咨询机构的衔接，确保IPD体系在企业的落地。

如何选择咨询公司使IPD导入少走弯路

和其他领域变革不同，IPD变革是企业涉及面最广的变革，需要各领域深度卷入，这对变革引导者提出非常高的要求，除掌握IPD知识和IPD实施经验，还要具备一定的各领域专业知识，否则难以和功能部门进行有效沟通。IPD咨询是一项大的涉及公司各层面的变革，而当企业缺乏合格的内部顾问时，外部顾问介入可利用其实施经验让企业少走弯路，可以从第三方角度客观认识企业面临的问题。在面临功能部门冲突时，更能站在中立角度进行评判。不过，外部顾问如果选择不当，不仅会让这些好处荡然无存，还会给变革带来更多不确定因素。

因此，对于IPD咨询机构的选择必须慎重而行。首先是要选择资深而且专业的咨询机构，这样的咨询机构有着丰富的各行业IPD咨询导入案例，可以为企业IPD导入提供丰富的经验和素材，可以让企业在IPD导入上少走弯路。那么如何选择咨询公司？

与其说选公司，还不如说选人。一些大咨询公司顾问很多，但对IPD有足够理解的顾问极少。咨询公司多数是平台，咨询项目的企业调研、咨询方案报告等关键攻关活动，基本上是咨询公司倾其可用的最佳的资源去呈现给企业方的。但是，咨询方案的实施和落地依靠的还是顾问老师，可以说业界咨询项目最最缺乏的就是靠谱的顾问老师。顾问老师不仅仅要有咨询服务的知识、工具、方法论，更要能够科学、系统性、高效的应用与实践。

因为，顾问老师是实实在在的咨询项目负责人，面对的服务对象，不仅仅是需要与企业方员工磨合和互动，还要与企业方不同的团队、各式各样的组织互动，这些情况对顾问老师的要求，无形中提高太多太多。需要有合适的匹配的业务经历、有效的方法论，特别重要的是价值观和工作态度。合适的顾问老师是咨询项目成功交付的关键中的关键。在选择咨询公司时，一定要明确是哪些顾问参与项目，对顾问进行背景调查，面试通过后要在条款中明确要求顾问公司不能“调包”。例如：科济管线和益思咨询等，在业界内都拥有比较良好的口碑。

最后，管理IPD变革是一个持续的过程，可划分为一个或若干个项目，最好的策略就是按项目管理方法进行管理，并把关键成功要素转化为项目过程中的具体活动，为这些活动设置相关标准，进行精细化管理。选择一家合适的咨询机构，是推行IPD推行成功的重要因素。