文丨白念云

零售行业2025年伊始便迎来一则重磅消息：大润发被卖了。

1月1日晚，阿里巴巴集团发布公告，宣布子公司及NewRetail与德弘资本达成交易，以最高约131.38亿港元出售所持高鑫零售（大润发母公司）全部股权，合计占高鑫零售已发行股份的78.7%，引发了业内外广泛的关注与热议。

大润发，1996年由台湾润泰集团创立，1997年在台湾桃园开设第一家门店，并于同年进军大陆市场，在上海和济南设立公司。1998年，其在大陆的第一家门店在上海盛大开幕，随后开启了快速扩张的征程。

通过并购和新开门店，到1999年营收已达240亿元，成为行业内的一匹黑马。2000年，大润发在台湾和内地已有15家店，拥有150万会员，服务着500万消费者，凭借着 “一站式购物体验”的大卖场概念、源头采购、成本控制以及频繁的促销活动，迅速在二三线城市乃至全国范围内赢得了广泛的消费者基础，以高性价比的商品和便捷的购物体验赢得了市场份额，稳坐国内最大零售超市的宝座，还曾创下连续19年不关店的辉煌纪录，被业界誉为“超市之王”、“最赚钱超市”，其市场份额一度超过沃尔玛等国际零售巨头，成为了中国零售行业的标杆企业之一，是无数消费者购物的首选之地，也是众多零售商学习和模仿的对象。

然而，电商行业的蓬勃兴起深刻地改变了消费者的购物习惯。越来越多的消费者选择在网上购物，享受着线上购物的便捷性、丰富性以及送货上门的服务。这种消费趋势的转变给传统的实体商超带来了巨大的冲击，大润发也未能幸免。尽管在2014年，大润发推出了自有电商平台“飞牛网”，投入了超过10亿元的资金，但在与淘宝、京东等电商巨头的竞争中，仍难以占据一席之地。

2017年，处于转型压力下的大润发迎来了阿里巴巴的战略投资。阿里巴巴斥资28.8亿美元（约224亿港元）收购高鑫零售36.16%的股份，成为其第二大股东，开启了大润发的新零售变革之路。2020年，阿里巴巴再次出资280亿港元，增持高鑫零售股份至约72%，进一步巩固了对大润发的控制权，试图通过线上线下融合的“新零售”模式重塑这家老牌零售商的命运。

在阿里的新零售布局中，大润发进行了一系列的数字化改造和业态创新尝试。一方面，大润发接入了阿里旗下的淘鲜达、饿了么和天猫超市等平台，推出了主打一小时送达服务的“大润发优鲜”，旨在通过线上入口获取新的增长点，强化生鲜业务；另一方面，引入自助收银机、电子价签、刷脸支付等新技术，提升门店运营效率，并与盒马合作推出“盒小马”项目，还尝试了会员店模式，推出中润发、M会员店等新业态，试图迎合更高端的市场需求，实现从传统商超模式向线上线下融合的新零售模式转变。

起初，这些变革措施确实为大润发带来了一定的业绩增长。2020年，大润发以1059.89亿元的销售额位居中国连锁经营协会（CCFA）发布的中国超市百强榜榜首。但好景不长，线上流量的增长未能持续推动整体业绩的提升。2021年以后，大润发连续两年出现业绩下滑，尽管2023年勉强实现了扭亏为盈，但颓势已显。

到了2024年，大润发的财务状况更加严峻。高鑫零售发布的2024财年业绩报告显示，在截至2024年3月31日的财年内，公司营收为725.67亿元，同比下降13.3%。同时，公司年内亏损高达16.68亿元，相比去年同期的盈利7800万元，亏损幅度显著增加。

从市场竞争的角度来看，大润发在争夺线上流量的过程中，逐渐失去了原本的价格优势。为了与线上平台竞争，大润发需要投入大量的资金用于线上营销、物流配送等方面，这无疑增加了运营成本，使得商品价格难以保持以往的竞争力。同时，其尝试吸引中高端会员的努力与原有消费群体的需求并不完全匹配。原有消费群体注重性价比和购物的便利性，而中高端会员店模式在商品选择、服务质量和购物环境等方面的提升，未能有效满足这部分消费者的期望，导致部分原有客户流失，而新的高端客户群体又未能充分吸引，陷入了一种尴尬的境地。

此外，大润发建立仓储超市的时机相对较晚。在其推出相关业态时，山姆、Costco两大国际连锁品牌已经在中国市场占据了一定的份额，并且具有较高的品牌知名度和客户忠诚度。国内的盒马、fudi、永辉等新秀也在仓储会员式超市领域迅速崛起，市场竞争异常激烈。在这样的竞争环境下，大润发想要脱颖而出并非易事。

疫情之后，消费者的购物习惯进一步改变，社区团购等新兴购物形式的兴起，给线下实体零售带来了更大的压力。社区团购以其低价、便捷的特点，吸引了大量消费者，尤其是对于生鲜、日用品等高频消费品类，分流了传统商超的大量客源，这也加剧了大润发业绩的下滑。

在2024年9月27日，高鑫零售发布公告宣布短暂停牌，以便发布涉及公司收购及合并守则的内幕消息，这也引发了市场对于大润发未来命运的诸多猜测。此前就有消息称阿里内部已基本确定将大润发和盒马出售给中粮集团，尽管双方均予以否认，但大润发被出售的传闻一直不绝于耳。直到此次阿里巴巴正式宣布出售其持有的高鑫零售股权，靴子终于落地。

接盘高鑫零售的德弘资本也备受关注。其背后董事长为刘海峰，是国内PE大佬、知名女星陈好的老公。刘海峰毕业于哥伦比亚大学，在PE领域拥有丰富的经验和深厚的人脉资源。早在1993年前后，他就在摩根士丹利开启了PE生涯，2006年加入KKR，曾任KKR全球合伙人、KKR亚洲私募股权投资联席主管兼大中华区CEO等职务，2017年离职后与华裕能创立了德弘资本。

对于大润发的未来，充满了不确定性和挑战。一方面，新东家德弘资本需要面对大润发当前所面临的诸多困境，如市场竞争加剧、盈利模式单一以及转型过程中的种种难题。如何在激烈的市场竞争中重新定位大润发，提升其市场竞争力，是德弘资本需要解决的首要问题。是继续深化新零售转型，还是探索其他新的发展模式，将考验新管理层的智慧和决策能力。

另一方面，大润发自身也在不断探索新的发展方向。在2025财年，其将大润发Super作为第二增长曲线，加速扩张。大润发Super采用了“宽类窄品”策略，SKU数从传统大卖场的2万-3万缩减至5000-8000，主要根据消费者需求和偏好进行选品组货，设置低价引流品、按结构选品、选择差异化商品，并为消费者提供情绪价值，商品动销率高达90%。

同时，其面积缩小至1500-3000平方米，依据商品品类的市场需求调整面积分配，扩大生鲜、烘焙等民生产品的面积占比，将购物动线设置得更加简单，呈U字形布局，强化了卖场“逛”的属性，并在拓店、运营和管理三个层面已形成快速可复制的经营模式，具备强大的市场适应性和广泛的覆盖面，有望以社区配套业态这一定位覆盖多级市场。

然而，这些转型和创新举措的实施并非一帆风顺，仍面临着诸多困难和挑战。例如，在供应链优化方面，需要投入大量的资源和精力，与供应商建立更加紧密、高效的合作关系，确保商品的品质和供应的稳定性；在数字化建设方面，需要进一步提升技术水平和运营能力，优化线上平台的用户体验，提高线上线下融合的效率；在人才培养和团队建设方面，需要吸引和留住具备新零售思维和专业技能的人才，为企业的发展提供有力的支持。

大润发的易主，不仅仅是一家企业的股权变更，更是中国零售行业发展历程中的一个重要节点。它反映了传统商超在数字化浪潮和市场竞争加剧的背景下所面临的困境与挑战，也预示着行业未来将面临更加深刻的变革与整合。在这个过程中，既有传统零售巨头的挣扎与转型，也有新兴资本力量的进入与探索。对于整个零售行业而言，大润发的未来走向将成为一个重要的参考案例，为其他企业提供宝贵的经验教训和启示。