近日，一则“ERP 失败，将 SAP 告上法庭：要求赔偿 1735 万、返还 593 万”的新闻在SAP行业圈内流传，新闻的主要内容是一场法律诉讼，原告是北京居然之家投资控股集团有限公司，被告思爱普（中国）有限公司。大致的内容是居然之家与SAP签订了软件开发合同和软件采购合同，然后由于实施过程中的种种原因，导致项目停滞，居然之家要求解除合同并返还开发费用和赔偿。具体的诉讼内容，大家可以参考文末的链接。从法院的判决文书来看，应该是咨询了专业人士，写的非常准确和专业，所以我想就法院的判决内容来谈谈从中我们能学习到的SAP项目管理经验和教训。

一、合同与招投标文件的关系：确保项目目标与合同条款的一致性

原文：

“本案双方当事人签订的合同及附件是确定双方当事人权利义务的依据，但招投标文件作为合同订立过程中之意思表示，在认定当事人合同目的、违约行为的主观过错等情节时亦应综合考量。”

经验与教训：

在ERP项目中，招投标文件往往体现的是企业的整体需求愿景与初步方案，但真正具有法律效力、明确项目范围和权利义务的基础，仍是双方最终签订的书面合同及附件。

同时，法院也强调，招投标文件作为订立合同过程中的重要阶段性文件，具有法律意义和参考价值，尤其是在“认定当事人合同目的、违约行为的主观过错等情节时亦应综合考量”。

二、充分预估大型 ERP 项目的复杂性：前期需求调研与蓝图规划至关重要

原文：

“在此类大型的软件系统开发和实施过程中，前期的需求调研和蓝图定制对于整个开发合同的履行显然具有至关重要的关键意义，在履行过程中，有赖于双方当事人的高度配合、共同推进。”

经验与教训：

大型 ERP 项目往往涉及多模块、多系统对接，项目周期长、需求复杂，“前期需求调研和蓝图定制”对于整个项目的成功至关重要。

如果在项目初期低估或忽略了企业内部需求确认的复杂度和双方沟通成本，则极易出现进度延误、需求变更难以及时确认等问题。

需求调研若不到位，会导致后续对项目范围、业务流程和实施方法的认知产生分歧。

三、“人、数据、技术”三大要素缺一不可：重视企业内部配合与数据准备

原文：

“ERP软件二次开发和实施合同的履行，通常来说，关键因素包括人、数据和技术。其中，‘人’的因素往往被认为是其中首要最关键的因素……数据的准确性和完备性亦是ERP软件开发、实施必不可少的条件之一。第三个关于‘技术’的因素，主要取决于软件产品的价值和软件企业的服务能力。”

经验与教训：

人：高层管理者的参与、部门负责人和项目团队成员的积极配合，是决定 ERP 项目成功最关键的因素。

数据：准确、全面地梳理并提供业务数据，尤其是财务、业务流程、供应商、物料等各项基础信息，对 ERP 项目的实施成败起着核心作用。

技术：ERP 实施方需具备成熟的软件和专业的实施能力；企业也要提供相应的软硬件环境与资源保障。

四、里程碑管理要留有弹性：协商机制与变更管理不可或缺

原文：

“由此可见，双方当事人在合同中关于里程碑的约定并非是固定不变的日期，而是对此给予了根据实际履行情况予以调整变化的灵活性。”

经验与教训：

大型 ERP 项目的里程碑通常会涉及多个阶段（例如：蓝图阶段、开发/配置阶段、测试阶段、上线阶段等），且每个阶段的时间节点常需根据实际需求调研、企业组织变动和数据准备等多因素进行调整。

在合同条款中，应明确列示里程碑计划的可变动空间及变更流程，建立及时的沟通与决策机制，避免因一方迟延或变更需求难以及时确认而陷入项目僵局。

五、ERP 不仅是软件，更是企业管理模式的转型：统一管理理念，避免“二次失败”

原文：

“ERP软件并不仅仅是一个软件系统，其本质在于企业管理和业务流程的现代化转型……其根本目的并不在于仅仅选择使用企业管理软件本身，而在于通过信息化手段，实现企业管理的现代化。”

经验与教训：

ERP 软件实施的更深层价值在于引导企业对原有组织架构、业务流程进行优化重组，从而实现现代化的企业管理模式；若企业内部对变革的认识不足，或仅将 ERP 视作“工具”而非“转型手段”，往往会出现“企业原有管理模式与 ERP 标准化流程不兼容”的冲突。

当企业管理理念与 ERP 软件设计思路出现分歧时，项目推进的阻力会极大。此时，应强化双方对“ERP = 管理变革”的共识，加强沟通与培训，推动企业内部流程的必要变革。

六、变更需求与额外成本的博弈：及时沟通，尊重“最佳实践”与“企业现状”的平衡

引用原文：

“企业基于原有业务流程便利性和实施成本的考虑，会认为新增需求加重了企业实施ERP的成本，而且对于新的业务流程是否必定优于原有业务流程亦存在不确定的风险已不可避免产生疑虑。”

经验与教训：

ERP 项目中常见的“最佳方案”和“最适合企业现状”之间的矛盾，需要通过持续沟通和充分调研来解决。软件实施方会基于其产品逻辑和最佳实践提出变更需求，而企业基于成本、风险和原有工作习惯往往保持谨慎，甚至抗拒。

要在合同初期就明确需求变更的审批流程、额外费用承担原则以及项目范围调整可能对进度和投入产生的影响，以避免中途出现频繁纠纷。

总结一下

事前准备：在签订正式合同前，应深入调研并充分评估企业业务流程、IT 环境以及项目中可能出现的风险点。

合同签订：在合同中既要明确里程碑、交付物等核心条款，也要预留合理的沟通与变更空间。

项目实施：重视“人、数据、技术”三方面要素，建立高效的项目组织、变更流程和里程碑管控机制；加强企业内部高层支持与部门协同。

理念统一：要将 ERP 实施视为企业管理的重大变革工程，而非单纯的软件交付；各方需在理念、流程、实施方案上保持一致或尽量协调。

正如文中所言，ERP 项目的难点往往来自“企业业务流程变革与软件最佳实践之间的冲突”。从 SAP 或其他大型 ERP 项目的实践来看，只有通过科学的前期规划、充分的需求调研、合同条款的合理设置以及双方的持续沟通与相互配合，才能最大程度减少实施风险、顺利推动项目落地。

原文：https://www.163.com/dy/article/JL10Q8NQ0511D6RL.html