作者：丹尼尔·T·琼斯

原文：Why Lean Remains a Superior Business Model and Way of Thinking - Lean Enterprise Institute

精益商业模式提供了一种不同于传统思维的选择，帮助企业在满足客户需求方面超越竞争对手，从而获得竞争优势。以下是具体的解读。

自从丰田生产系统（TPS）或精益生产系统在全球范围内获得认可后，人们逐渐发现，这仅是丰田成功商业体系的一部分。正如1990年詹姆斯·沃马克、丹·鲁斯和我在《改变世界的机器》中提到的，这一生产系统不仅整合了生产、供应链、产品开发和销售，还与传统企业战略大相径庭。然而，许多人花了较长时间才意识到精益生产只是更广泛精益商业系统的一部分。杰夫·利克尔在《丰田模式》（2004年）以及后续著作中进一步强调了这一点。

最初，许多人认为精益系统或TPS仅是一套新工具和原则，可以帮助专家设计更高效的横向流程。但事实上，精益思维挑战了只由专家设计、维护和改进流程的假设，以及将一线管理者的职责仅限于确保操作人员遵守规定。它还对大型组织通过功能分工部署知识和资源来优化资产利用的做法提出质疑。甚至还挑战了西方认为科技是唯一能够整合产品设计、制造和交付流程的观点——丰田早在信息技术（IT）普及之前就已成功实现了这一整合。

更为关键的是，我们现在明白，采用精益方法并不仅仅是定义一种“最佳实践”或系统，而是通过全员参与的科学问题解决，寻求动态的经济效益。正如2017年《精益战略》一书中的观点，精益原则、实践和工具实际上是学习的框架，帮助个人和团队提升能力，从而应对下一个问题，推动下一代产品和生产系统的创新。

通过积累问题解决的能力，精益系统能够在不断变化的环境中整合价值流，而无需依赖批量生产、排队和缓冲区。换句话说，精益不仅是一个以人为本的学习系统，还要求完全不同的管理方式。

价值流分析是可视化精益实践潜在收益的强大工具，但要真正实现这些收益，领导者需要从基层开始一步步培养问题解决能力。否则，管理者仍可能依赖专家设计的系统，重回遵循式管理的老路。

30年来的研究和实践告诉我们，精益生产实践在所有行业中都有效，而不仅限于大规模制造。不同领域的精益实施起点各异，但成果同样显著。例如，汽车制造通常从标准化工作和流程开始，而零售业则关注快速补货，医疗行业则从加快病人出院和可视化工作计划入手。

随着技术和市场环境的变化，精益的应用范围也在扩展。从生产转向分销和客户服务，精益管理在快速补货和各类服务交付中的重要性愈加凸显。丰田始终关注的广泛视野早已超越了生产层面，例如通过其四年研发周期，不断提升新技术的快速规模化能力。

然而，精益推广有时难以持久，尤其是当外部顾问或内部精益团队掌控培训、流程设计，而一线团队未能持续改进时，精益实践往往难以为继。这一问题类似于六西格玛计划的推行后遇到的情况。要避免这种情况，组织必须构建日常管理系统，确保一线管理者通过PDCA（计划-执行-检查-行动）循环，带领团队解决问题并持续改进。

尽管如此，精益项目也可能因为高层管理的分心而失败，例如2011年后的特易购。当时，新的领导团队专注于全球扩张和IT系统的升级，忽视了原本成功的运营改进项目，导致后来不得不重回基础。

未来的挑战在于，股东至上的商业模式正受到质疑。精益商业模式提供了一个不同的选择，帮助企业更好地满足客户需求，开发并快速扩展符合时代需求的新产品技术。丰田不仅率先承诺取代内燃机，还着力于环境可持续发展，并不断利用技术来增强而非替代人的决策能力。这种以人为核心的技术应用为未来提供了借鉴。