很多企业都知道数字化转型重要，但不知道应该怎样入手，分哪些阶段。以下引用国内领先数字化服务商 织信Informat 的数字化转型方法论材料，且看看他们是如何看待数字化转型的？数字化转型应该从哪先开始？如何做？分哪些阶段和难点？

下面通过这个回答，来全面介绍一下数字化转型从战略到执行，结合头部企业的案例与数据，从多个角度、多个层次、多个阶段，系统解读数字化转型从战略到执行的全景框架，洞察实践，以及不同数字化转型阶段数字基础设施的部署重点及对数字经济的量化影响。

一、数字化转型应该先从哪里开始——转型7步走方法论！

1、积极主动加强转型认知，理解转型内涵

从转型认知学习开始加强。专家认为一切转型都是从人的转型开始，我们见过最成功的转型都是人实现了彻底的转型，然后才能自顶向下，自底向上的涌现式全面开花数字化转型应用。人必须转型，必须从理念上转型，第一件事情从学习开始。

2、清晰企业现存痛点难点，找准转型方向

转型应该是千人千面，因为每家企业的难点痛点不一样，所以每家企业的转型路径都不尽相同。数字化转型不是为了转型而转型，必须是围绕解决企业最大痛点，以它做切入点，回报才最快、投入产出比才最高。所以常想，数字化转型第一件事情就要解决董事长焦虑、担心、困扰的领域，就是数字化转型的切入点。

3、注重战略规划组织建设，坚持统筹推进

做好顶层设计、组织保障，统筹推进，迭代前行。

4、贯彻数据治理决策支持，增强数据思维

数据治理要有根本性提升，全员形成数据思维。比如很多企业给高层培训python语言，培训领导的数字化思维，并不是让领导去编程、去做数据可视化，而是让领导理解数字技术的潜能。

5、推动数字技术创新转型，实施数字保障

今天数字技术是创新的主要驱动力量，没有数字技术或者不是基于数字技术的创新就不是真正的创新，因为数字技术才是今天生产力提升倍增最主要的杠杆或者驱动力。

6、加强内外部人员数字化，培养数字能力

要引进有数据思维的数据科学家，同时老员工也要改变思路，培养一批内部的数据科学家，形成数字化的思维。

7、明确自身使命责任愿景，做企业排头军

形成新的使命愿景，没有使命愿景和KPI的转变，企业的数字化转型就一定没有到位。

那么，数字化转型具体该如何实践？下面我们通过一个传统企业转型数字化的案例来说明。

二、传统企业数字化转型案例12个维度！

1、企业老板的变革决心

数字化转型是企业老板工程，必须有非常明确的坚定决心。老板不下组织变革的决心，没有一个逢山开路遇水搭桥的勇气，数字化转型很难发生落地。

三一集团有限公司董事长梁稳根对整个集团影响深远的名言：面对工程机械和制造业数字化，三一集团要么“翻船”要么“翻身”——不能实现数字化升级肯定就“翻船”，转型升级成功就会“翻身”从而变得更加强大。

这是一个企业老板数字化转型决心的宣誓。

2、转型愿景

形成新的使命愿景，这是根本性愿景。有了这样的愿景，才能够实现业务拉动。所有的事业部、领导层层分解指标，一起实现转型，这就会变成技术与业务的双轮驱动。

“全新的组织愿景：五年内实现从1000亿元到3000亿元的销售收入的跨越；大幅调整人员结构，将现有近3万人规模的产业工人团队缩减至3000人，将目前不到5000的研发、工程师团队扩增到3万人；彻底从一个劳动密集型企业转型成为一个知识密集型的企业。”

这样一个雄伟的愿景，五年之内把它分解成每年的目标。每个事业部都有自己的指标。比如人员压缩数量，他马上就要想要上多少机器人、机械手，要上多少数字技术，流程提升多少，才能够实现这样的目标，因此所有的人都变成了组织变革的动力，成为业务牵连。

3、转型文化：学习型组织

为了实现这样的目标，必须形成学习型组织。

董事长带头学习，我听说梁稳根自己还有“三个一”，每天晚上一小时加班，一小时运动，一到一个半小时学习，从自己开始。他亲自筛选价值高、有内涵的文章、书籍、知识经验进行分享，对高管团队进行充分的数字化“洗脑式学习”；

采取考核、排名、演讲等多种方式方法，将高管们动员起来，自上而下的推动，集团的各个体系也都积极地开展自主学习，成为学习型组织；

高管必须在阅读数字化资料后写出心得、数字化日记、进行数字化演讲以及开展数字化相关主题路演，通过公开评比的形式进行鼓励与监督；

在每周、每月的例会上，还会要求高管脱稿发言，并且随时可能问高管一些数字化转型的问题。

4、转型文化：制度化

每一个职能部门都要有自己的数字化规划，并需要当面向董事长汇报；当董事长批准同意后，职能部门才能展开投入。规划之后的项目会被董办录入到董事长的系统里，职能部门每周都要汇报任务是否按时完成，并需要有佐证材料，即使没完成也需要提交。董办每周对项目情况进行打分，并将分数与年底的绩效考评挂钩。

从而形成制度化的驱动力，自顶向下。

5、组织架构的调整

在集团层面，除了董事长亲自负责之外，还专门设置高级副总裁来直接负责与数字化战略执行相关领导工作。

集团于2018年底在北京成立智能研究院，负责整体的数字化研究。对集团数字化转型的要推动力量BPIT部（业务流程与IT部）进行调整，大幅增加数字化人才数量，提升BPIT地位，总领集团层面IT项目工作。

在部门层面上，将过去紧耦合的，中心化的数字化转型权力部分下放到事业部和子公司，将专业的数字化团队注入集团每个角落，做到了松耦合。

还要求各个职能总部、各个事业部都要成立智能本部，都要有一个负责数字化转型的研究中心，层层加码。

6、人员调整与培训

每个事业部、子公司都在大举引入与数字化相关的高端技术人才、管理人才，在BPIT部拟引进的人才数量甚至和现有员工的全部人数相当。

集团还不断针对性地引进具有相关行业经验、长期数字化经验的高端、尖端人才，包括BPIT事业部总经理、营销与风险中心主任等都是近几年引入的高端人才。

设置了数字化考试、编程考试等，所有员工都可以报名参考。根据职级的不同，员工不仅能提薪一等，还能获得5000元到10万不等的现金奖励。

7、大手笔的投入

形成大步快跑、大胆试错的模式，用这样的方式推动数字化转型。

8、转型方向

将数字化融入制造的每个环节，从根本上提升企业的效率，在供应链上要梳理上下游的各个纬度，形成完善的企业物料进、销、存闭环。

比如三一重工原来卖产品现在服务化。每个他卖的挖掘机、泵车等关键仪器设备上都有传感器，能够把用户的具体使用情况反馈回来，帮助客户做维护方面的建议与管理等等。

9、技术研发

数字化转型阶段，可以利用丰富的数据构建用户画像，让用户的画像数据、机器的运作数据、客户的操作数据有机结合起来，通过数据分析的方式，找到问题出现的原因，从而针对性地进行研发及指导用户操作，打造出一套全新的技术研发模式。

比如运用最近几年比较火的“低代码开发平台”，以模块化组件化的形式快速构建企业数字化系统，敏捷响应来自公司各个部门的业务场景需求。此外，通过低代码开发平台还可以快速打通系统与设备之间的连接。

比如通过连接近 50 万台客户设备后，设备的整体运行工况、故障对应下的工况特征、设备的健康情况、操作手的驾驶行为等详情都会以数据的形式反馈回来，给研发提供最真实的场景数据。

10、产品数据化——设备联通

分析客户具体的使用情况，不仅能够做到洞察客户消费习惯，做出效率、维护方面的建议，还能识别违规操作、干私活等现象。

通过数据应用使工程师不到现场就能提供维修服务，甚至能够做到对于修理需求的预测。而掌握了用户的设备使用情况，就知道客户的业务情况，就可以做融资租赁。

11、数字化转型的初步价值

以18号灯塔工厂为例，以前1050个工人只能每月只能生产400台泵车，现在800个工人就能实现600台的月产能，人均产能提升了96.9%。

这些可以有效面对未来人口红利消失、老员工退休、招工难、高离职率等等困难。

他已经形成了初步的价值，以最少的设备，达到最高的设备利用率。能够做更好的售后服务，能够减少设备的购买，节省空间、节省经费，全方位的降本增效。

以最短的时间，优化最多的流程点。利用三现（现场、现物、现实）数据，管理者不用走进工厂，就能分析和优化不合理之处。执行总裁每天用将近半天的时间看视频，可以回放一个月,可以快进16倍，可以精准调出任何想看的区位和设备。通过精准、高效的视频回访，能够检查设备、人、工序是否有不合理之处。无死角摄像头自动抓拍，并且能判断所拍行为是否违规。

12、售后服务

由于每台机器设备上都有传感器，能够把设备使用情况是反馈回来，一旦出现问题，需要报修的时候，反应速度从原来的300分钟缩短到15分钟，一次性修复率从 75% 提升到92%，渠道的备件库存从 10 亿元降低到7亿元。

三、企业数字化转型中重要的三个“先行条件”！

首先，我需要先跟各位明确，企业数字化转型中很重要的3个“先行”条件：

1、企业一把手的眼光和格局

一把手的视野、格局、定力是最重要的因素，没有之一。能不能放下自己过去的执念与经验，重新思考，并有足够的定力持续前行，关系着整个企业数字化转型的成败。

纵观所有的数字化转型，都是开始于企业高层管理团队的意识和承认变革的需求。这种意识一般是由外部和内部的组织因素激发出来的：

（1）内部因素

几乎所有的企业都在努力提质增效，引进削减成本的工具以实现利润最大化，而数字化转型比以往任何时候都能在实现这一目标中发挥关键作用。

（2）外部因素

行业动态和不断变化的消费者行为是引发数字化转型的两大外部因素。也是迫使企业实现现代化运营并与客户进行数字互动的最大因素。对企业来说，适应数字化不再是一种奢侈，相反，它已成为一种必需。

在内外因素的共同作用下，企业高层管理团队有了进行数字化变革的意识，开始思考如何改善现有业务。

2、全员共识

高层管理团队拥有数字化转型的意识还远远不够，必须要全面协同达成全员共识，才能真正推动企业数字化战略的定位与转型。

麦肯锡报告称，70% 的数字化转型因员工抵制而失败。

70 percent of digital transformations fail due to employee resistance——McKinsey

员工为什么抵制？因为没有进行正式而顺畅的沟通。通常领导只是简单地命令改变，而不会花时间解释为什么和如何改变。

高层管理团队如果在数字化转型的1%、50%、100%这三大节点上，都没有提供具体的、可操作的指导，那么企业的数字化转型注定不会走得很远。

3、灵活应用数字化工具

系统工具的应用力度，决定数字化转型的深度，目前市面上的数字化转型工具很多，但如何才能选到真正适合企业的数字化转型工具，并且让使用该工具的业务人员接受并能轻松上手，并不是一件容易的事。

毕竟，用工具的是业务人员，开发系统的是研发人员，懂业务的研发人员属于稀缺资源，而懂研发的业务人员则更是求之不得。

具体如何选型，下文会讲到。

四、企业如何开展数字化转型？

明确了数字化转型的3个“先行”因素后，我们来聊聊具体该如何开展数字化转型。

企业在开始数字化转型之前，必须增强转型认知，理解转型内涵，仔细规划好成功愿景，制定好数字化转型的战略框架。

1、确定想要什么

但在开始之前，重要的是要知道你希望通过数字化转型来实现什么，这样就可以通过制定KPI来跟踪过程。

并且所有部门和业务线都必须与数字化转型战略的目标保持一致。他们必须明确企业希望通过数字化转型实现的目标，尤其是在客户体验和参与度方面。

2、进行目标分解

整体数字化转型目标必须分解为更具体的目标。包括希望员工如何相互协作、更好地沟通和服务客户在内的所有内容。越具体、越细节，数字化转型的最终结果就越好。

这里要注意的一点是：必须要使数字化转型目标与业务目标保持一致！！！！

3、了解企业当前业务环境

从遗留系统和应用程序，到订单、到现金和采购、到付款的业务流程等等，这些都必须了如指掌，这样才能够确定数字化转型机制可以改善的差距。

4、审查并选择解决方案和供应商

企业必须对潜在的解决方案和供应商进行彻底审查，以确保企业的需求与供应商可以提供的内容保持一致。

至于如何选型适合自己企业的数字化转型工具，下面这个表可以参考：

5、建立时间表

在确定了目标、对当前环境建立了深刻的理解并选择了实现目标的路径之后，下一步就是建立时间表了。

即：要确定在看到结果之前要花多长时间进行数字化转型。

在现实基础上，务必仔细计划每个过程需要多长时间。

6、定义业务流程

数字化转型只有与日常工作流程相结合才会成功。所以需要定义流程以改进现有工作流程，从而提高员工生产力。

问自己以下问题：

• 如何通过实施 CRM 来提高销售团队的效率？
• 如何帮助公司会计部门优先处理发票？
• 如何使重复性流程自动化，以便员工可以专注于增值任务？

一次处理一个流程，部署技术，衡量结果，如果成功则继续进行下一个流程。

7、最后，别忘记制定员工培训计划，数字化转型企业再升级，员工也要不断培训升级。

最后的最后，数字化转型是一个非常庞大而又复杂的“系统化过程”，仅仅靠一篇短短几千字的内容根本不能窥见其万分之一的真谛。

结语：

合理并且有效地运用数字化工具，不仅可以让我们工作高效地运行，还能最大程度保证团队目标的达成。织信Informat企业级低代码平台基于数据模型优先的设计理念，提供大量标准化的组件，还内置了自动化（自研的一套图形化编程）、脚本、工作流引擎（BPMN2.0）、自定义API等功能，能帮助企业构建高度复杂核心的业务系统。如ERP、PLM、MES、SCM、WMS、OMS、EMS、项目、企业服务等多个应用场景，全面助力企业落地数字化转型战略目标。