在做 OKR 辅导的过程中，我发现很多公司在 OKR 制定的环节出现了问题，比如目标的方向不清晰、关键结果不如何 SMART 原则、描述冗长复杂、不够聚焦等。他们可能会认为刚刚开始推行，制定上出现一些问题无伤大雅，但这会对之后的 OKR 落地产生极大的风险，所以你必须重视起来。而且，制定一个有效的 OKR 并不难，你可以按照以下的方法逐一制定。

OKR（Objectives and Key Results）是目标与关键结果法，它代表了两个问题：
Objectives（即目标）：我们到底要去哪？
解析：“O”是明确的、清晰的方向，是期望实现的。比如 Tita 团队期望成为 “国内OKR领域的领导者”，这于 Tita 而言就是一个非常明确、清晰的工作方向，是所有部门及员工期望通过共同努力而实现的目标。

Key Results（即关键结果）：我们应该怎样才能到达？
解析：“KRs”是目标达成过程中，必须要实现的关键事件，或者是可以证明目标能够实现的衡量值，它和“O”是因果关系。 Tita 期望成为“国内OKR领域的领导者”，这个目标达成必要实现的事件是 “销售额达到何种程度” “市场宣传达何种程度” “标杆客户达到何种程度” “客户口碑达到何种程度”等。

2. Objetives（即目标）：一定要符合团队整体发展的方向

解析：公司级的 “O” 要符合战略发展方向，部门的 “O” 要符合公司的方向，个人的 “O” 要符合部门的发展方向，逐级支撑，以确保组织目标的“上下同心”。

举例 ：Tita 团队 2019年的目标是 “定义OKR软件的应用标准，打造工作链闭环管理”，这个目标的诞生，就是为了实现 “成为领导者” 的战略目标而服务的。

3. 你可以在制定 O 时套用公式

O：（副词）+ 动词 +（形容词）+ 名词
为客户提供一流的服务体验；打造一款“聪明”的 Tita；大幅度提升公司的销售业绩等

O：通过……实现……
通过OKR管理，以提升组织目标的达成率；改善产品的性能，提升用户的满意度；提高测试的水平，以保障产品的质量等

4. Key Results（即关键结果）：符合SMART原则

解析：SMART即具体的、可衡量的、可实现的、有相关性的、有截止时间的五个维度，后面三个维度需要结合业务场景来决定。具体、可衡量需要清晰的回答关于KR的两个问题：我知道你具体要做什么事情，这个事情要做到什么程度。

举例：KR “通过培训，提升销售团队的转化率”，“提升转化率”是一个具体的工作路径，但不可衡量，一定要明确到底要做到什么程度，比如“通过培训，销售团队的转化率从5%提升到8%”。

5. Key Results（即关键结果）：于目标而言，KR必须是能够支撑目标达成的最关键的结果。

举例：目标是 “ 成功落地OKR”，其中一个KR是 “ 组织一次OKR分享会 ” 。但组织一次培训就一定能学会OKR、成功制定出OKR吗？这是不一定的，不符合O与KR的因果关系。所以“分享会”于目标而言只是工作过程，而非最终的工作结果，可以优化成“通过组织OKR分享会，让全员100%制定出至少1个有效的OKR”。

6. 你可以在制定 KR 时套用公式

度量型 KR ：动词 + 关键的路径 + 度量数值
销售的转化率从5%提升到8%；合作客户的满意度NPS不小于6.0 ；产品运行的稳定率大于99.9% 等

里程碑型 KR ：动词 + 期望达成的结果
建立销售团队的培训体系；制定OKR落地推行的方案 ；组建青岛分公司 等

6. OKR 制定时需要注意的其他原则

“O”的制定要振奋人心，让人有画面感、力量感；要有挑战性，“跳一跳够得到”更能激发创新能力；要聚焦，“少即是多”，2-5个即可。
“KR”的制定要简洁干练，减少不必要的语言描述；要有挑战性；要聚焦，2-5个。
7. 你还可以直接找到与自己行业、岗位职责近似的 OKR 案例直接进行参考，这是最直接、最快速的方法。在 Tita OKR 管理平台中，内置了数十个行业、超1500套（数量不断增加中）的 OKR 模版，可以一键套用或者是修改，快速的帮你制定好 OKR。并且在制定的过程中，平台会提供智能检测的功能，会帮助你来判断一下 OKR 的有效性，确保万无一失。