Seal^_^【送书活动第7期】——《IT项目经理进阶之道》
- 一、参与方式
- 二、本期推荐图书
- 2.1 作者荐语
- 2.2 编辑推荐
- 2.3 图书简介
- 2.4 前言
- 2.5 目 录
- 三、正版购买
从领导、客户、下属、供应商四个角度，介绍IT项目经理在实际工作中需要面对的挑战，以及一些常见问题的成因和应对方法
一、参与方式
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二、本期推荐图书
2.1 作者荐语
任海波,PMP项目管理专家，信息系统高级项目管理师。曾就职于北京世纪豪杰计算机技术有限公司、时趣互动（北京）科技有限公司、和睦家医疗集团。
在IT软件开发和互联网领域从业多年，从软件研发到PMO和项目集管理、研发团队管理，均有丰富的实践经验。精通PMP项目管理方法论，擅长优化设计流程，整合软件工程与项目交付管理。
2.2 编辑推荐
融入作者十几年的项目管理职业感悟，涵盖IT项目管理范畴中的：成本、质量、时间、干系人、沟通等要点和作者的项目管理经验
从领导、客户、下属、供应商四个角度，介绍IT项目经理在实际工作中需要面对的挑战，以及一些常见问题的成因和应对方法
适合有志于从事项目管理工作的新朋友，或打算从技术转型管理的IT老兵，或已经具备丰富的IT项目管理经验的同行
2.3 图书简介
IT项目管理是计算机信息技术和项目管理两个方向学科的重叠领域，本书作为该领域的科普图书，以PMP项目管理理论知识为基础，结合IT行业中真实的项目案例展开介绍。
本书分为4章。前3章由浅入深地从一般性概念开始，逐步对一些职场中被热议的话题展开探讨，涵盖IT项目管理中范围、成本、质量、时间、干系人、沟通等各方面的管理要点和笔者的职场经验。第4章分别从领导、客户、下属、供应商四个角度来介绍IT项目经理在实际工作中需要面对的来自各方面的挑战和压力，以及一些常见问题的成因和应对方法。
本书适合不同专业水平的IT项目管理人员、技术人员、产品经理和企业管理者，以及来自不同行业背景的PMP学员阅读。
2.4 前言
序
2022年，难得有机会静下心来，将十几年的职业生涯做一个总结，将一些项目管理经验和方法做一个梳理，并有幸把成果呈现给大家。对于有志于从事项目管理工作的新朋友，或打算从技术转型管理的IT老兵，或已经具备丰富的IT项目管理经验的同行，在奋斗的路上，通过我的分享，如果能引起大家的一些共鸣，引发一些思考，是笔者莫大的荣幸。
书中涉及的一些专业术语和方法论，与PMI组织定义下的PMBOK知识体系完全一致。或者说，本书是基于PMBOK知识体系，结合实际的项目管理经验而产生的一本项目管理进阶指南，是对PMBOK的知识体系在实际操作层面的补充：表达的是如何将项目管理方法论与国内IT职场中的现实工作相对应，将理论方法活学活用，帮助读者直面并解决职场中的项目困扰。
在项目管理领域，PMP是相对全面且比较容易获得的资格认证，对于各行各业的从业者甚至应届毕业生都很友好。不论你是有志于从事项目管理的专业人士还是其他职业人员，不论是工作需要还是职业拓展，不论是否是IT从业者，掌握PMP项目管理知识，对你的工作、生活，甚至对世间万物的认识，都会上升一个新的台阶，它是项目管理思维的一套“广播体操”。笔者建议先获得PMP认证再来阅读本书，定会更加顺畅并有意想不到的收获。
本书从笔者真实的职场经验出发，向读者分享IT行业项目管理的现状和工作中的一些感悟。本书的初衷是帮助广大的IT项目管理从业者重新认识并理解我们所处的行业、所服务的公司、所从事的项目经理的工作，以及所掌握的项目管理方法论，让我们对所处的事业环境有一个客观完整的认识，搞清楚理论和现实的关系。理论是源于现实的归纳总结，当现实发生了变化，理论的框架也应被扩展，被灵活理解、运用。
国内的软件和互联网公司工作节奏越来越快，对于所招聘的项目管理人员，企业通常只关注眼前的项目需求，并不太关心这个岗位原本应具备的、但在眼下需求之外的技能，导致项目管理人才也越来越浮躁，只愿意掌握用人单位需要的技能，却忽视了自身的能力建设和职业规划，对于所从事的岗位和行业的认识也越来越片面。笔者希望通过浅显的梳理能帮助IT项目经理更宏观地了解自己的职业环境。项目经理不仅仅只是职场中的救火队员，更应该是全面的防火规划师。
PMBOK的五个阶段、十大知识领域和49个过程组，本书假定你已经了解，所以不再赘述。如果你在工作中利用PMP的方法论和知识点并没有达到好的项目管理效果，或者不清楚何时何地如何应用这些项目管理知识，或者对IT项目管理工作中被热议的观点和话题饶有兴趣，不妨随本书一一对号入座。
2.5 目 录
第1章 项目经理的生存环境1
1.1 认识项目2
1.1.1 什么是项目2
1.1.2 什么是软件项目8
1.2 IT项目经理应具备的素质12
1.2.1 全才还是专才12
1.2.2 技术人员的沟通问题14
1.2.3 项目经理应具备的能力15
1.3 项目经理资格认证18
1.3.1 项目经理认证19
1.3.2 敏捷体系认证21
1.4 项目管理矩阵架构24
1.4.1 项目管理架构雏形24
1.4.2 弱矩阵（职能型）架构25
1.4.3 强矩阵（项目型）架构26
1.4.4 平衡（复合）矩阵架构27
1.4.5 矩阵架构重要吗27
1.5 职能经理和项目经理28
1.6 PMO和项目经理32
1.7 产品经理和项目经理35
1.7.1 产品经理的前世今生35
1.7.2 产品经理与项目经理的分工协作36
1.8 甲方项目经理和乙方项目经理39
1.8.1 不平等的利益共同体39
1.8.2 谁来管理业务用户40
1.8.3 不同的立场和心态42
第2章 项目管理基本功45
2.1 瀑布和敏捷46
2.1.1 什么是瀑布46
2.1.2 什么是敏捷48
2.1.3 管理者的取舍49
2.2 项目计划怎样做51
2.2.1 项目计划的价值51
2.2.2 如何制订项目计划54
2.3 建设类项目和研究类项目56
2.4 企业和组织对项目管理的影响60
2.5 项目经理的责、权、利63
2.6 CCB的重要性69
2.7 项目经理的个人品牌和职业生涯74
2.7.1 学会接受失败74
2.7.2 坚持职业操守74
2.7.3 职业晋升路线77
第3章 项目管理工作中的争议和问题81
3.1 IT项目经理的技术背景重不重要82
3.2 如何界定项目是否成功85
3.2.1 客观标准85
3.2.2 主观标准86
3.2.3 干系人和环境的影响88
3.3 项目经理做人还是做事90
3.4 敏捷是解决所有问题的银弹吗93
3.5 人月为什么是神话98
3.6 如何看待背锅和填坑102
3.6.1 企业管理能力102
3.6.2 辞职是逃避吗104
3.6.3 环境的重要性106
3.7 上线前总有解决不完的Bug怎么办109
3.7.1 软件质量的特殊性109
3.7.2 高级工程师的价值111
3.7.3 是质量问题还是需求问题112
3.7.4 是能力问题还是态度问题115
3.8 怎样面对不可能完成的工期117
3.8.1 项目管理四要素117
3.8.2 问题的成因118
3.8.3 “不可能”是主观的还是客观的120
3.8.4 有理有据的谈判121
3.8.5 寻求组织的帮助122
第4章 职场案例124
4.1 来自于组织和领导的压力125
4.1.1 项目背景交代不清楚127
4.1.2 项目授权不明确128
4.1.3 项目经理权限受限129
4.1.4 组织对项目不够重视131
4.1.5 过于弱势的乙方132
4.1.6 表扬信歪风133
4.2 来自于客户的干扰134
4.2.1 不确认的需求136
4.2.2 频繁变更的需求137
4.2.3 不现实的工期变更139
4.2.4 计划外的工作140
4.2.5 沟通渠道混乱141
4.2.6 甲方的人事变动142
4.2.7 不具体的验收标准143
4.3 来自于团队的挑战144
4.3.1 越级沟通，与项目经理争权146
4.3.2 沟通障碍，不总结、不汇报147
4.3.3 自我设限，没有团队精神148
4.3.4 不服从项目计划150
4.3.5 绩效低，出工不出力151
4.3.6 突然离职152
4.4 来自于供应商的管理危机154
4.4.1 没有功劳，只有苦劳155
4.4.2 达不到承诺的交付标准156
4.4.3 店大欺客158
附录 常用术语160
三、正版购买
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