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🍀 本篇简介 🍀 ：分享软考高项核心考点之项目整合管理内容。

输入、输出、工具与技术

1、项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移。

2、项目整合管理过程包括：

3、项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源，因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。通过这种合作，项目经理可以更好地了解项目的目的、目标和预期收益，以便更有效地分配项目资源。项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。

4、项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。

5、立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据。一般情况下立项管理包含商业需求和成本效益分析。

6、项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息：
（1）项目目的
（2）可测量的项目目标和相关的成功标准
（3）高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
（4）整体项目风险
（5）总体里程碑进度计划
（6）预先批准的财务资源
（7）关键干系人名单
（8）项目审批要求（例如评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）
（9）项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）
（10）委派的项目经理及其职责和职权
（11）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等
项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。

7、项目管理计划可以是概况或详细的。项目管理计划应基准化，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。

8、在制订项目管理计划中，可以通过会议讨论项目方法，确定为达成项目目标而采用的工作执行方式，以及明确项目执行过程中的监控方式。通常利用项目开工会议来明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段，目的是传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个干系人的角色和职责。开工会议召开时机取决于项目特征：
（1）对于小型项目：通常由同一团队开展项目规划和执行。这种情况下，由于执行团队参与了规划，项目在启动之后就会开工。
（2）对于大型项目：通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、执行（开发）阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。这种情况下，开工会议将在项目执行阶段开始时召开。
（3）对于多阶段项目：通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会议。

9、项目管理计划是说明项目执行、监控和首尾方式的一份文件。项目管理计划组件主要包括：
（1）子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。
（2）基准：范围基准、进度基准和成本基准。
（3）其他组件：项目管理计划过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。

10、批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时需要经变更控制委员会（CCB）审查和批准。CCB是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。CCB由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。
经CCB批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救措施，并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施，批准的变更请求可能对项目或项目管理计划的相关领域产生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件。

11、可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。

12、工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

13、问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，作为指导与管理项目工作的输出，问题日志被首次创建。

14、任何项目干系人都可以提出变更请求。变更请求一般包括：
（1）纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
（2）预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
（3）缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。
（4）更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。

15、知识管理工具和技术主要包括：
（1）人际交往，包括非正式的社交和在线社交。可以进行开放式提问的在线论坛有助于与专家进行知识分享对话；
（2）实践社区和特别兴趣小组；
（3）会议，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议；
（4）工作跟随和跟随指导；
（5）讨论论坛，如焦点小组；
（6）知识分享活动，如专题讲座和会议；
（7）研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议；
（8）讲故事；
（9）创造力和创意管理技术；
（10）知识展会和茶座；
（11）交互式培训等。

16、信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享。

17、大局观：有助于项目经理根据组织政策与职权结构等进行规划与沟通。

18、工作绩效信息：在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。通过这种比较可以了解项目的执行情况。

19、根本原因分析：关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理，为达成项目目标应重点关注的领域。

20、趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。

21、偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算，可以在每个知识领域，针对特定变量开展偏差分析。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。

22、投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。

23、基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目干系人发送工作绩效报告。工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。

24、实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。

25、尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时应该由CCB未开展实施整体变更控制过程。变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能会对项目管理计划和其他项目文件进行调整。

26、变更管理计划：为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的角色和职责。

27、配置管理计划：描述项目的配置项，识别应记录和更新的配置项，以便保持项目产品的一致性和有效性。

28、变更控制工具：为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或信息化的工具。

29、配置控制和变更控制的关注点不同：
（1）配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范；
（2）变更控制重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

30、变更控制工具需要支持的配置管理活动包括：
（1）识别配置项
（2）记录并报告配置项状态
（3）进行配置项核实与审计

31、独裁型决策制定：采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。

32、多标准决策分析：该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。

33、在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成、项目目标均已实现。结束项目或阶段过程所需执行的活动包括：
（1）为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动或活动；
（2）为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动；
（3）为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动；
（4）为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动；
（5）收集关于改机或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门；
（6）测量干系人的满意程度等。

34、如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作。

35、验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。

36、回归分析：该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。