PMP 作为最流行的项目管理方法论，是项目管理领域的对话基础，了解它能帮助我理解术语和规范的管理过程，也许后面会考一个认证。感谢 B 站视频《 PMP 认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理 PMP 考试》的作者，我通过它来学习，视频中的知识应该不存在过时和保留的情况，在跟视频提供方索取讲义的时候了解到， PMP 认证考试必须提供至少 35 小时的培训证明。另外，他们提供的讲义由于版权和一些其他原因不能与视频中使用的讲义保持一致，所以看视频作笔记仍然是十分重要的。把重要的知识列举出来，常看常新，是发布这篇博客的主要动机。
本篇博客将以每次一个小节的增量形式发布，发布间隔不做约束，因为每个小节的知识量不同。
1 PMBOK第六版
1.1 引论
PMP的应用领域有哪些：
PMP 是一个广泛的实践，不针对特定的行业。 PMBOK （ Project Management Body Of Knowledge ，项目管理知识体系）不是一本书而是一个标准。
什么是项目：
- 是为创造某项独特产品、服务或成果（可交付物）所做的临时性工作，相比而言，运营是发挥产品价值的、机械重复性的持续性工作，项目的临时性仅指它存在结束时间，哪怕这个时间很远；
- 项目能够中止或终止，不对已有的交付物产生影响；
- 项目是渐进明细的，包括目标、内容、评估要求，风险不断出现，建设和约束不断清晰；
- 项目在开始时风险最大，因其不确定性最大，类似的在项目结束时风险最小，项目最大的不确定性始终来自于人；
- 项目在结束时变更成本最高，类似的项目开始时变更成本最低；
- 项目能创造有形和无形的价值，例如收入和声誉；
- 项目来自于新技术、新市场需求、相关方需求、业务改进，能够驱动组织变更（进化），通过可行性研究、商业论证保障价值假设；
- 项目始于项目章程批准，结束于项目团队解散；
- 项目可以裁剪，是对项目管理方法的增删，不是对项目范围的改变，以将项目最大可能推向成功。
怎样决定做一个项目：
拟定项目章程之前会做商业论证和项目可行性研究，决定值不值得、能不能做，同时在效益管理计划中确定目标效益以及如何测量，它们属于商业文件，相关的活动在大型项目中可以周期性进行，用以纠偏，并非一次性的。商业论证可由第三方出具，包含财务方面的近似计算，例如 NPV （净献值）、 IRR （内部报酬率）、 PBP （回收期）、 ROI （投资回报率）。
实施项目有哪些前提：
项目期间首要遵守当地法律，其次是当地文化，最后是组织制度、职业道德和行为规范。
什么是项目集和项目组合，如何确保项目服务于组织价值：
- 如果多个项目存在协同效应（ 1+1>2 ）则使用项目集管理，以协调项目的资源分配，确保成果交付，使用项目组合管理企业有限的项目资源，高层出于战略和目标调配资源，做价值决策，例如调整项目优先级，服务于愿景和使命；
- 项目、项目集和项目组合必须符合 OPM 框架，以确保其不偏离组织的战略和目标，战略-项目组合-项目集和项目-运营链条中的关键活动包括项目组合审查和调整、业务影响分析、价值绩效分析，由 PMO 指导和监督相关工作。
项目管理指南的组成部分：
- 生命周期：项目和开发生命周期（项目从开始到结束的一系列阶段，例如预研、立项、规划、研发、试点）、项目阶段（一组项目活动集合，通常有交付成果）、阶段关口（项目阶段结束时进行，做出下一步决策）；
- 十个知识领域：整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方；
- 五个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。
项目研发阶段有哪些类型：
- 瀑布型，属于预测型生命周期，阶段间依次展开、完全计划驱动、尽量减少变更，难以适应变化、需要最大可能详细的项目范围；
- 迭代型，属于适应型，没有完全的、详细的项目范围定义，需要通过迭代探索项目范围，每个迭代进行一次完整交付（完整生命周期，商业建模-需求-分析和设计-实现-测试-部署），变更随迭代整合进项目，甚至可以对前序迭代做颠覆变更；
- 增量型，属于适应型，项目范围拆分成增量包，按增量交付，变更随增量整合进项目，对前序交付有依赖，所有增量完成时项目交付，每个增量不需要完整的生命周期，更加快速；
- 敏捷型，属于适应型，初期仅有较小的项目范围（ MVP ），线性执行迭代，每个迭代交付一个可用版本，通过市场反馈推动下一个迭代，并作随后几个迭代的概要计划；
- 混合型，混合预测型与敏捷型，在不同的项目阶段使用，是最常见的混合型；
- 高度适应型，在项目生命周期内持续实施所有项目管理过程组，受精益思想启发，删除迭代的开始和结束活动，将管理费用最小化，可视为微型迭代（似乎接近现代的敏捷概念），管理过程复杂。
项目过程中的活动在项目周期中的分布是什么样的：
过程组是一类相似过程的集合，在项目周期中分布如下：
监控过程组贯穿始终。
过程和过程组的结构化描述是什么：
过程是一种特定的活动，在项目管理过程中单次或多次发生，例如在项目开始时制定项目章程、在项目执行中持续开展监控过程，单个过程使用 ITTO （输入-技术和工具-输出）模型描述，任何过程一定属于五大过程组：
- 启动过程组，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段；
- 规划过程组，明确项目范围、优化目标，为实现目标制定行动方案；
- 执行过程组，完成项目管理计划中确定的工作；
- 监控过程组，跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动变更；
- 收尾过程组，正式完成或结束项目、阶段或合同。
十大知识领域的结构是什么样的：
项目管理围绕质量控制范围、进度、成本和风险，需要资源、采购、沟通、相关方的支持，并且需要整合视角以综合实现最优，项目经理主要工作在整合领域。
十大知识领域与五大过程组的关系是什么：
过程组从项目管理活动维度做了聚合，而十大知识领域用于指导其中的具体活动：
项目结束前才会有可交付成果吗：
可交付成果在项目范围说明书中定义，经过项目管理活动转化为可交付成果经过内部验收（控制质量）、外部验收（确认范围）并在项目结束后移交客户现场，形成最终的可交付物，用可交付成果阶梯描述整个过程。
工作绩效数据、信息、报告的差别是什么：
它们都是工作绩效管理线的阶段性产出，每个控制过程组都会有工作绩效管理线，数据是单独孤立的，不能得出好坏判断，信息是数据集合，带有趋势，能得出判断，报告综合多个知识领域，更加全面，回顾过去、反应现在、预测未来、判断趋势找出差距，信息通过项目经理的监控工作转换为报告。
提交于 2024/05/24
