IT项目管理【太原理工大学】前置知识点精简总结

根据上次考试以及其他方向考试的经验，这届考试可能偏向出题更灵活，能死记硬背或套公式的题减少，多做准备呀各位大三苦逼人，挂了补考还得回来补考凸^-^凸共勉

（另外，别作弊，今天人工智能考试逮住好几个，这个时候背上处分可不好办了）

第二章

PMBOK的五个组织过程：

启动过程：确认一个项目或定义一个项目应当开始并付诸行动

规划过程：为实现启动过程提出的项目目标而编制计划

执行过程：调动资源，为计划的实施所需执行的各项工作

监控过程：监控、测量项目进程，并在必要时采取纠正措施，以确保项目的目标得以实现

收尾过程：通过对项目或目标阶段成果的正式接收，以使从启动过程开始的项目有条不紊的进行

每个过程都包括输入、输出、所需工具和技术3部分，各过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动

通俗来讲：启动过程就是“确定要做什么”，规划过程就是“要怎么做”，执行过程就是“开始行动”，监控过程就是“顶着进度”，收尾过程就是“提交结果”

常见项目组织结构：

实施项目组织结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用，组织结构是项目经理和职能经理的权力分配。

组织结构的形式：职能型、矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）、项目型

·职能型：项目成员按照其专业领域或职能分组，每个部门负责特定的任务并由部门负责人进行管理。资源共享、工作职能明确，但缺乏整体协调性。适用于规模较小、不需要过多跨部门合作的项目；

·项目型：项目被视为独立的实体，由项目经理全权负责。项目经理有绝对控制权，决策迅速，但资源利用率不高。适用于规模较大、负责度较高、需要全职投入的项目；

·矩阵型：是职能型和项目型的混合，项目成员既需要向部门经理汇报，也需要向项目经理汇报。能充分利用资源和能力，但管理复杂。适用于需要跨部门协作、资源共享的项目。

项目干系人：

项目干系人是指参与项目或者因项目活动而受影响的个人或组织。这些个人或组织可能会对项目的结果产生积极或消极的影响，或者受到项目结果的正向或负向影响。项目干系人包括但不限于以下几种：项目经理、客户、供应商、项目发起人、利益相关者。

干系人的管理步骤：1.识别干系人；2.干系人优先级排序（权利影响力、支持态度、急迫性）；3.获得干系人支持；4.当干系人发生变动时，重新识别和评估干系人

第三章

制定项目章程（项目准备和启动过程）：

正式确认项目存在并明确项目目标和项目管理的文件，主要干系人在项目章程上签字。主要包括以下步骤：

·确定项目目标：明确项目的终极目标、预期成果等。这是项目章程的核心内容；
·定义项目范围：明确项目的工作内容，包括需要完成的具体任务、可交付成果等；
·识别干系人：找出与项目相关的所有干系人，明确他们的职责；
·制定项目计划：包括项目的任务分解、时间安排、资源分配、风险管理、质量管理等；
·阐明项目里程碑：定义项目关键阶段和重要的时间节点；
·识别关键要素：明确项目成功所必需的关键要素；
·明确项目管理方法：确定项目团队结构、创建沟通计划等；
·编写项目章程：根据以上步骤，编写项目章程；
·审批和发布：将项目章程提交给高级管理层或相关决策机构进行审批。一旦获得批准，项目章程将作为项目的正式文件发布给所有干系人，成为项目管理的基础和依据。

项目可行性研究报告内容：

·技术

·经济：成本分析（开发、维护），直接经济效益分析，间接经济效益分析

·运行环境

·其他

第四章

范围管理的概念：

项目范围管理包括确保项目，做且只做成功完成项目所需的所有工作的各过程

项目管理过程包括：收集需求，范围定义，创建工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS），范围核实，范围变更控制

工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是对项目所涉及工作面向交付成果的分解，定义了项目的全部范围。 WBS是项目管理中的基础文档，提供了计划和管理项目进度、成本、资源和变更的基础。

分解：项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。一般WBS是分级的树型结构，是对项目从粗到细的分解过程，它每细分一个层次，表示对项目元素更细致的描述。在进行任务分解时，可以采用图表的形式或清单的形式表达任务分解的结果。

项目范围核实的定义与过程：

项目范围核实是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
每个项目阶段结束后都要进行范围核实，并对下一阶段，工作的必要性、可行性进行审核，而不能等到整个项目结束时才进行。范围核实贯穿于项目的始终。

第五章

PERT估算：

PERT估算的主要思想是将一个项目拆分成多个任务，并为每个任务估算三个时间值：最乐观时间（完成该任务所需的最短时间）、最可能时间（最有可能发生的时间）和最悲观时间（完成该任务所需的最长时间）。然后，通过特定的公式，结合这些时间值来计算项目的预期完成时间。
计算预期时间的公式为：（最乐观时间 + 4×最可能时间 + 最悲观时间）/ 6。这里的4倍加权是给予了最可能完成时间更大的重视，因为它被认为是最有可能发生的时间。

绘制双代号网络图：

双代号网络图（Activity On Arrow，AOA），用箭线表示活动，用连接活动的节点来表示活动的顺序。使用前后两个事件的编号来表示这项活动的名称，故称双代号网络图。

关键路径、6个时间参数：

关键路径（Critical Path）是指项目网络图中，由起始节点到终止节点的最长路径，它决定了整个项目的最短完成时间。在关键路径上的任何活动的延迟都会导致整个项目的延期。因此，关键路径上的活动被称为关键活动，需要特别关注和管理。
·最早开始时间（Early Start, ES）：指某项活动能够开始的最早时间。这个时间是由项目开始时间和活动之间的逻辑关系决定的。
·最早完成时间（Early Finish, EF）：指在不考虑资源限制的情况下，某项活动能够完成的最早时间。这个时间等于最早开始时间加上活动的持续时间。
·最晚开始时间（Late Start, LS）：指为了不影响整个项目的完成时间，某项活动必须开始的最晚时间。这个时间是由项目完成时间和活动之间的逻辑关系决定的。
·最晚完成时间（Late Finish, LF）：指为了不影响整个项目的完成时间，某项活动必须完成的最晚时间。这个时间等于最晚开始时间加上活动的持续时间。
·浮动时间（Slack）：指在不影响整个项目完成时间的前提下，某项活动可以延迟的时间。这个时间等于最晚开始时间减去最早开始时间，或者最晚完成时间减去最早完成时间。浮动时间为零的活动位于关键路径上。
·关键路径（Critical Path）：如前所述，关键路径是由最早开始时间和最晚开始时间相等的活动组成的路径，它决定了整个项目的最短完成时间。

工期优化的方案：

工期优化是指在不改变项目范围的前提下，压缩计算工期，以满足规定工期的要求。在不增加资源的前提下压缩工期有两条途径：

·不改变网络计划中各项工作的持续时间，通过改变某些活动间的逻辑关系；

·改变系统内部的资源配置，削减某些非关键活动的资源，将资源调到关键工作中以缩短关键工作的持续时间

活动之间的关系：

（1）强制依赖：是工作任务中固有的依赖关系，是一种不可违背的逻辑关系,也称硬逻辑。 eg：在写代码之前，不能测试代码

（2）选择性依赖：是由项目管理人员确定的项目活动之间的关系，也称软逻辑。 eg：用户签字同意所有分析工作后，项目团队开始详细设计。

（3）外部依赖：是项目活动与非项目活动之间的关系。 eg：新的操作系统和其他软件的安装依赖于外部供应商交付的新硬件。

第六章

常见的成本概念：

·直接成本：与具体项目的开发直接相关的成本。如差旅费、工资、项目使用的物料、外包外购成本等；

·间接成本：不归属于一个具体的项目，是企业的运营成本，分摊到各个项目中。如房租、水电、保安、税收、福利、培训等；

·可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本，又称变动成本。如物料、供应品等；

· 固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本。如设置费、租赁费等；

·机会成本：利用时间或资源生产商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会，泛指一切在作出选择后其中一个最大的损失；

·沉没成本：由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本；

· 边际成本：每增加一个单位的产品所引起的成本增量

· 边际收益：每增加一个单位的产品所带来的收益增量

软件项目成本估算方法：

COCOMO模型：

ED=rS^c 和 TD=a(ED)^b

ED为总的开发工作量，单位为人/月；

S为源指令数（不包括注释，但包括数据说明、公式或类似的语句），S的单位为10^3，即KLOC

TD为开发时间

经验常数r、c、a和b取决于项目的总体类型（结构型、半独立型或嵌入型）

挣值分析：

挣值分析法(Earned Value Analysis，EVA)是利用成本会计的概念对项目的进度和成本状况进行绩效评估的方法。挣值分析法在项目成本控制中的运用，可确定偏差产生的原因、偏差的量级和决定是否需要采取行动纠正偏差。

第七章

常见IT项目质量控制工具技术：

检查表、帕累托图、散点图、流程图、控制图、直方图、因果图、缺陷管理工具、项目管理工具、测试/产品评估

软件项目质量采用的主要方法：

效益/成本分析法：考虑成本与效益的关系，最少投入获得最大程度的质量改进

基准法（标杆对照）：将实施的项目实践与其他项目对照，产生改进措施

流程图：帮助分析问题，显示系统各组成部分之间的逻辑关系

试验设计：确定某个变量会如何影响产品或过程中的其他变量

头脑风暴，用于产生创意的一种技术

力场分析，显示变更的推力和阻力的图形

名义小组技术，先由小规模的群体头脑风暴，提出创意，再由大规模的群体对创意进行评审

McCall辨析小题：

McCall—产品运行

正确性(Correctness)：在预定环境下能正确地完成预期功能的程度；

健壮性（Reliability可靠性）：在硬件发生故障、输入的数据无效或操作错误等意外环境下，系统能够做出适当响应的程度；

效率（Effiency高效性）：为了完成预定的功能，系统需要的计算资源的多少；

完整性(Integrity安全性)：对未经授权的人使用软件或数据，系统能够控制的程度；

可用性（Usability易用性）：系统在完成预定应该完成的功能时令人满意的程度

风险性：按预定的成本和进度把系统开发出来，并且使用户感到满意；

McCall—产品修改

可理解性：理解和使用该系统的容易程度；

可维护性(Maintainability)：诊断和改正在运行现场发生的错误所需要工作量的大小；

灵活性(Flexibility)：修改或改正在运行的系统需要的工作量的多少

可测试性(Testbility)：软件容易测试的程度；

McCall—产品转移

可移植性(Portability)：把程序从一种硬件配置和（或）软件环境转移到另一种配置和环境时，需要的工作量多少；

可重用性(Reusability)：在其他应用中该程序可以被再次使用的程度（或范围）；

可运行性（Interoperability互操作性）：把该系统和另外一个系统结合起来的工作量的多少。

第八章

项目团队建设相关概念：

项目团队建设的定义：项目团队建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境，其目的是提高项目的绩效。

项目团队建设的主要目标：
提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。

塔克曼的团队发展模型：

ERG理论：

ERG理论是生存、相互关系、成长三核心需要理论的简称。与马斯洛的需要层次理论相比，ERG理论有以下特点：
差异化：ERG理论用3种需要替代了马斯洛的5种需要。
并行性：与马斯洛的刚性阶梯式上升结构不同，ERG理论认为人在同一时间可能有不止一种需要起作用，即这3种需要可以同时起作用。
受挫——回归：当较高层次需要的满足受到抑制时，人们对较低层次需要的渴望会变得更加强烈

第九章

沟通渠道：

潜在沟通渠道的总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量

沟通管理计划内容：

干系人的沟通需求。

需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度。

发布相关信息的原因、时限和频率。

传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件和/或新闻稿等。

为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。

在下层员工无法解决问题时的问题升级流程，用于规定问题上报时限和上报路径。

随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法。