在财务数字化的改革过程中，财务部门已经通过会计电算化、ERP、财务共享，基本实现业务财务流程拉通和财务运营效率的提升，接下来面临问题是如何通过构建业财一体化体系，进一步挖掘数字利用价值，为管理决策赋能。
但在业财一体体系构建的过程中，缺乏自上而下的推动力、执行过程中全员协作配合难、系统建设过程中缺乏IT蓝图规划等问题导致业财融合很难获得成功落地。
一、业财一体落地难在哪儿？
1、业财一体落地的第一个难点是谁来推动？
业财一体化建设是“一把手”工程，应该在整个企业高层的直接领导和参与下进行。高层领导者在制定企业发展的关键战略，发挥战略落地上的重要作用，但让最高管理层相信改进业财一体的价值可能比预期更为困难。
除此之外，管理者如何理解财务部门在价值创造和风险控制方面所承担的职责，直接决定了财务规划分析团队能否获得必需的资源。
2、如何执行才能提高跨部门的协作效率？
不少企业会设立专门的财务规划和分析部门，专门负责公司的财务规划、预算和预测流程，助力战略决策。组织架构决定了财务规划和分析部门职能的权限和流程，作为一项高度跨部门的职能，部门在组织内的定位决定了其能否深化到业务各层级。
除此之外，信息化系统的成熟度也是一大考验。在数字化转型的过程中，不少企业虽然堆叠了越来越多的系统，但系统之间没有打通，这也让数据的收集、整合和分析成为建设业财一体的关键和难点。可以说信息系统的成熟度直接决定了业财一体化体系底层数据的可靠性、时效性和准确性，在组织对外竞争中具有相当的战略意义。
二、落地业财一体需要具备哪些关键能力？
业财一体的落地除了上述先决条件外，还需要催化因素的助力，即商业敏锐度、财务洞察力和沟通领导力。
商业敏锐度体现了财务管理和分析团队对业务知识、行业知识和组织知识的了解与敏感度，决定了业财融合的效果。财务管理和分析团队需要收集业务信息与财务数据相对照印证，探究异常数据背后的动因。
当数据分析能力变得越来越重要，现代企业管理愈加要求财务中层和基层分析人员需要不断精进财务洞察力，将财务基础逻辑与数据分析能力高度集成，向数据工程师靠拢，从海量数据中提取有用信息，从财务视角的角度看待问题，并形成支撑企业战略层面的洞见，为企业决策赋能。
业财一体的落地需要拉通全面预算体系、报表合并和管理报表等场景，深入销售、生产、财务、采购、经营的每个环节，在推动过程中，数据的填报不仅仅是财务部门的工作，还要要依靠公司各项职能协同发力才能够做好，因此沟通领导力至关重要。
三、深化业财一体的五大路径
业财一体体系的建设的并不是一次性工程，而是要在业财一体的过程中不断地优化，最终业财一体在数据、流程、绩效方面落实下来，形成管理闭环，为管理决策持续赋能。
首先，财务部门要摆脱“后视镜“式的管理，就需要从战略角度出发，学会从业务视角和底层视角看待问题，把业务问题看作自己的责任，成为企业决策的大脑，而这种角色转变的过程是逐步获得业务部门认可、逐步强化的过程。
第二，强调信息的相关性。虽然当前财务部门可以分析业务数据与指标，但业财一体化体系的实践中则需要在此基础上将指标进一步细化，并且将财务指标和业务指标联系起来。例如，企业传统的财务考核指标是利润率 (或成本达成率)和总资产周转率，现在很多中小企业已经 针对构成这些财务指标的业务指标，如单位成本节约率、单位能耗率、原材料周转率等，进行定期收集和分析。
第三，强调预测的动态化。对于中大型企业来说，不同的地区、产品线、业务形态，会产生不同维度的数据，如果各个业务系统没有打通，不同部门的数据割裂，不同归口的数据的搜集和整理困难，且因为全面预算编制的特性，在编制过程中会不断调整，产生多个版本，不同版本的保存和对比分析效率极为低下，很难发挥预算指导作用，更多及时做出调整。
很多企业虽然会在季度或半年度调整预算，但这种基于已发生的改变做出的调整属于事后调整。很少有企业主动在事前或事中对销售数量、原材料价格等关键因素进行预测，从而预测销售额走势和淡旺季波动，为后端排产、原材料备库、贷款融资等决策提供了关键依据。
以全面预算为例，在FONE EPM业财一体的框架下，全面预算编制从企业实际应用场景出发，帮助企业业实现预算目标的制定、编制、执行、控制、分析、考核、应用的闭环管理，强调业务和财务的逻辑关系和指标的联动性，保证财务模型符合业务规则，最大程度确保预算的准确性与科学性，实现管理者对企业透视和决策的支持。
第四，强调分析的科学性。未来的增长目标要怎么定？未来要从哪些渠道扩大投入？如何通过数据分析企业的市场竞争力? 这并不是一拍脑袋决定的，只有通过科学地分析数据等信息，才能得出相对准确的决策依据。
第五，强调控制的敏捷化。面对不断波动的外部市场，企业需要快速决策，从而敏捷应对变化。因此，传统的自上而下的控制会被自下而上的赋能所代替，这意味着需要将业财一体的职能不断下沉，便于各销售单元迅速分析和响应市场变化。
