创新指南｜非凡时代的变革型领导力——五个领导力差异化优势将使高管能够重塑他们的组织

大多数商界领袖现在都明白，我们正在经历一场“伟大的重构”，整个行业、经济和社会都在重塑的时期。然而，考虑到他们面临的短期压力，很少有高管发现自己能够真正应对这些变化，这些变化对他们的组织所需的转型意味着什么，或者高管作为个人在这个非凡时刻必须发展的领导能力。随着气候变化、技术颠覆和其他大趋势重塑商业和社会，五个领导力差异化优势将使高管能够重塑他们的组织。

通过我们的研究以及与世界各地组织的合作，我们确定了“变革型领导力”的五个差异化因素——这种领导力形式使高管能够了解所需变革的本质，带领组织踏上实施变革的旅程，并交付成果。

如果坚持不懈地实践，这五个差异化因素将支撑领导持续转型的能力，即不断重新构想组织的工作及其在不断变化的世界背景下如何运作的能力。总之，变革型领导者：

理解世界，以此为基础重新构想组织如何在新的、更复杂的系统中创造价值
设定激进的雄心，致力于帮助解决重大问题，并迫使组织进行根本性转型以实现这一目标
实现承诺的结果，亲自参与系统的重新配置，使组织能够超越其知道的范围并实现其抱负
充当催化剂，吸引并汇集解决组织要解决的问题所需的截然不同的能力和人才
为引擎提供动力，让领导者及其团队在整个转型过程中及之后保持活力、成长和发展。

重要的是，我们认为这些领导力差异化因素与任何有愿望和意图推动大规模变革的人相关，从最高管理层到一线领导者，无论是拥有正式领导权的人还是没有正式领导权的人——简而言之，就是任何能够为解决问题做出贡献的人。组织变革的重要要求。

01. 现在有什么不同

今天的领导人面临着独特的情况。短期内，他们必须应对一系列迫在眉睫的危机，包括通货膨胀、供应链中断、乌克兰和中东战争、经济衰退的威胁以及劳动力市场中断。从长远来看，他们面临着影响地球上每个人的深刻而深刻的大趋势——气候变化、技术颠覆、人口变化、分裂的世界和社会不稳定。

其独特之处不仅在于危机的频率和大趋势的严重性，而且在于大趋势正在引发和加剧危机。因此，领导人必须共同应对当前和即将出现的未来。他们必须改变自己的组织，以应对大趋势重塑的世界，同时确保他们对眼前危机的反应加速这一转变。

在大趋势主导的世界中，组织要想取得成功，所需的变革将不同于领导者以前经历过的任何变革。以气候变化为例。向可持续发展世界的过渡需要对工业体系进行彻底的重新配置——我们如何养活自己；我们如何走动；以及我们如何构建、供电和制造事物。这项庞大而复杂的事业将影响每个组织、每个部门、每个地区。它凌驾于任何单一行业之上，需要数以千计高度相互依赖的参与者同时转型；涉及巨大的需求侧和供给侧变化；并且需要快速、大规模地发生。

与此同时，技术颠覆要求组织重新构想工作的完成方式，并在许多情况下重新发明其业务模式的基础。自动驾驶汽车和卡车将彻底改变送货服务和运输网络；机器学习算法已经可以分析医学图像、患者记录和遗传数据，以协助早期疾病检测和个性化治疗计划；自动化内容创建工具可以生成文章、设计徽标和创作音乐，从而改变创意产业，许多人认为创意产业在一定程度上可以免受技术干扰。再加上量子计算、区块链和特定行业技术等其他先进技术，领导团队将需要重新发明其组织创造的价值以及如何创造价值，以保持相关性并确保投资。

在这种环境下，不仅对变革的需求更加普遍，而且所需变革的性质也有所不同——变革的幅度、变革需要发生的速度、需要带来的支持者的数量和多样性，以及变革的影响力。这些变革将对利益相关者产生影响，而领导者过去可能没有考虑到这些影响。

最后，考虑这些系统性变革所需的转型的持续性质。领导者需要建立持续的转型能力，使他们的组织能够不断挑战自我、不断发展和适应。

02. 变革型领导力的五个差异化因素

到底有哪些实践可以帮助领导者在这个颠覆性的世界中实现组织转型？

自 20 世纪 70 年代以来，管理学者开发了一系列与所谓的变革型领导力相关的文献。在这一传统中，据说变革型领导者通过鼓舞人心的远见、道德正直、知识勇气和人际交往能力，激励追随者取得比他们最初预期更大的成就，甚至超出他们想象的可能。变革型领导力通常与交易型领导力形成对比，交易型领导力侧重于通过外在激励和绩效管理来实现更有限的目标。

尽管它在其参考框架内是有效的，但我们发现这种范式并没有说明当代背景下领导人面临的具体挑战。它不足以应对当前快速发生的复杂变化的规模。相反，我们观察到五个差异化因素，它们是当今变革型领导力的标志。

2.1 差异点 1 —— 理解世界

上述复杂且相互关联的挑战意味着整个组织的人员需要了解世界的发展方向以及众多支持者如何相互依赖和影响。因此，变革型领导者需要理解世界并支持他们的团队这样做。如果缺乏这一点，组织就会面临做出错误赌注的风险，以无助于其长期转型的方式处理短期紧急情况，并造成一系列意想不到的后果。理解世界不仅比以往更加困难，而且也更加紧迫。

由于没有人能够完全理解世界的复杂性，因此变革型领导者需要吸引并召集不同的人来形成对未来的集体看法。这有助于确定组织和世界面临的挑战和机遇，以及促进变革的手段。然后，这些领导者会用简单的语言阐明这种世界观，从而建立理解和代理感。

例如，日立公司从一家业务涉及多个行业的企业集团转型为一家更加专注的工程和技术集团，其基础是公司总裁 Hiroaki Nakanishi 对社会面临的巨大挑战的认识，以及他阐明组织机会的能力。引领社会创新。

正如中西在日立公司 2013 年年度报告中所写：“由于快速城市化和人口增长，亚洲新兴国家在社会基础设施现代化方面落后，包括电力系统、供水系统和交通系统。与此同时，工业化国家正在应对各种挑战，例如电力短缺、社会基础设施老化以及老年人口不断增长导致的低出生率……世界需要能够有效管理和控制家庭、办公室、建筑物、工厂、社区；稳定电网的技术，以促进风能和太阳能等可再生能源的引入；不仅使水可以安全使用，而且通过 IT 优化水循环利用，通过有效管理有限的水资源来保护环境和生态系统。”

这些是他让日立帮助解决的需求。为了增强其意义构建能力，日立还开发了一种称为 Kizashi 的方法，用于识别与社会创新相关的未来趋势和机会，通常与合作伙伴组织和客户合作。 Kizashi 方法结合了对政治、经济、社会和技术因素的分析，以确定新兴的社会趋势，包括消费者价值观的变化。

2.2 差异点 2 —— 设定激进的野心

理解世界很重要，但这只是开始。在对问题和机遇达成共识后，变革型领导者设定了一个激进的雄心，让组织成为自己故事的作者，而不是受环境和他人推动的变化的摆布。即使领导者对组织能够实现这一目标充满信心，但专注于组织具有独特地位来解决的主要问题会将组织及其员工延伸到可行的极限。

2020 年，在全球 covid-19 大流行最严重的时候，包括辉瑞 (Pfizer)、BioNTech 和 Moderna 在内的生命科学公司的领导者激励其组织加速开发疫苗，以挽救数百万人的生命和生计，并在几个月内实现了通常需要很多年的时间。

辉瑞公司首席执行官阿尔伯特·布尔拉（Albert Bourla）在疫情爆发之前，加速辉瑞公司向目标驱动型组织的转型，为这一改变世界的努力奠定了基础。对真实目标的清晰阐述——“改变患者生活的突破”——为辉瑞员工提供了灵感，这一年对许多人来说将是他们最具挑战性但也是最有价值的一年。

就在世界卫生组织宣布新冠肺炎 (covid-19) 成为大流行病六天后，辉瑞 (Pfizer) 与 BioNTech 签署了一份合作开发疫苗的意向书，这一举措被称为“光速计划”(Project Lightspeed)。 “我知道我们必须采取行动，”布尔拉后来在接受辉瑞采访时说道。 “我想，‘如果不是我们，那还会是谁呢？’我们拥有技术专长和资源，可以在创纪录的时间内采取必要的大胆举措来开发疫苗，而这正是我们所做的。”

OpenAI 联合创始人兼首席执行官萨姆·奥尔特曼 (Sam Altman) 是另一位以设定激进雄心的能力而闻名的领导者。 “在设计问题上，我会问，‘史蒂夫（乔布斯）会做什么？’ “但在战略或雄心的问题上，我会问，‘山姆（奥特曼）会做什么？’”企业家兼投资者保罗·格雷厄姆 (Paul Graham)在 2009 年写道。格雷厄姆与他人共同创立了孵化器 Y Combinator，并聘请 Altman 加入该公司。

Altman 将 OpenAI 的使命定义为“确保通用人工智能造福全人类”。他深深地意识到这个野心有多么激进。 2019 年，他将 OpenAI 与曼哈顿计划进行了比较，称美国在第二次世界大战期间制造原子弹的努力是“OpenAI 规模的项目，也是我们所渴望的雄心水平”。

如何培养如此激进的野心？ “跟随你自己的好奇心，开始从内部而不是外部寻找答案。对自己诚实，了解你的技能、你的热情和世界价值观的交集，”奥特曼建议道。

2.3 差异点 3 —— 实现承诺的成果

变革型领导者设定了激进的雄心之后，就会将组织的精力用于实现这一目标。他们将雄心壮志转化为成果——对重要利益相关者至关重要的现实结果——并坚定地做出重大决策，让组织能够实现目标。

他们对实现承诺成果的承诺始于在内部和外部传达具体和可衡量的成果。这是一个强大的强制功能，可以将所有优先事项和投资决策与最重要的结果联系起来，从而将组织的精力集中在最重要的事情上。结果指标使领导者能够跟踪他们在实现承诺结果和更广泛的愿望方面取得的进展，并相应地向利益相关者通报最新情况。

接下来，变革型领导者创建结构和系统，使组织能够超越其知道的范围，交付真正重要的事情。尽管转型的早期阶段通常依赖于在既定结构之外运行的试点项目，但如果不解决系统级推动因素，转型就无法扩展：衡量标准、资源、激励措施、决策权、信息流、流程和人们运作的承诺。

随着执行的推进，变革型领导者仍保持个人参与，挑战每个人质疑他们的假设，并与组织优化现状的自然倾向作斗争，并无意中瞄准功能卓越而不是变革。

辉瑞公司的首席执行官布尔拉（Bourla）记得，在光速项目期间，每当团队根据以前所做的事情提出解决方案时，他都会要求他们提供额外的选择。然而几个月后，“这成了一种习惯，”他说。 “人们自己集思广益，想出新的选择。”

辉瑞需要重新考虑其许多既定做法，以实现其激进的雄心。该团队同时研究几种候选疫苗，而不是按顺序测试最有希望的疫苗；他们在 FDA 批准之前提高了产量；他们生产通常外包的内部成分（例如脂质纳米颗粒），以保护自己免受供应链故障的影响。

通过辉瑞在大流行之前做出的系统改变，许多非常规决策变得更加容易。其中包括增加研发和数字预算、增加首席数字和技术官、重新构想公司的上市模式以及业务服务转型。

做出重大决定并坚持执行

变革型领导者需要做出许多重大决策——不仅在他们设定激进的雄心时，而且在他们创造实现承诺结果所需的条件时：如何构建组织、进行哪些投资、出售哪些业务、押注哪些技术上，还有更多。然而，做出重大决定并坚持执行这些决定往往是领导者认为最困难的事情。

以下是我们看到变革型领导者采取的一些做法，这些做法可以帮助他们做出正确的决策、赢得支持并坚持到底。

决策

专注于你知道是真实的事情。将您的注意力转向您所知道的真实事物（大趋势），并针对这些既定情况制定您的答案。通过推动您控制的领域的变革并影响您依赖他人的领域的变革来减少不确定性。
考虑各方面的影响。征求不同人群的意见，并鼓励不同的观点。仔细思考对所有利益相关者的影响和后果。考虑让团队成员扮演唱反调的角色，或者进行战略模拟，以了解不同的决策在复杂和动态的环境中可能会如何发挥作用。
清楚什么都不做的代价。尽管在不确定的环境中做出重大决策存在风险，但不采取行动往往是最危险的选择。彻底量化无所作为的成本，因为除非你的决定是真实的，否则它不会转化为行动。

创造买入

获得许多人的支持。向董事会、投资者、您的管理团队、组织内的人员、客户、业务合作伙伴以及其他受到影响的人展示您的决策对于您正在进行的转型至关重要。对所需时间、所涉及的努力、对利益相关者的预期影响以及短期痛苦与长期成功之间的权衡保持透明。以真诚、勇敢和谦逊的方式进行沟通。
优先考虑客户影响。优先考虑对客户有明显影响的决策，因为为客户服务会让每个人（员工、领导者、股东、生态系统合作伙伴，当然还有客户本身）兴奋不已。以智能方式进行阶段变更，快速进行，但不会压垮系统。
将人置于决策的中心。明确对员工的影响，并使他们成为解决方案的一部分。让人们相信他们所带来的价值，并给予他们在所涉及的变革中发挥领导作用的自由和手段。

坚持到底

对自己和他人都要现实。意识到这一过程需要时间——成功不会一蹴而就。
不断强化这一信息。通过提醒人们你在做什么、为什么这样做以及你将如何做来重申变革的信息。向利益相关者展示您根据您定义的总体结果指标所取得的进展。
不要将大方向与实现目标的策略混淆。你难免会遇到挫折，但这并不意味着你的重大决定是错误的；也许策略需要改变。如果你的长期方向符合大趋势，那么它应该是正确的。至于策略，要适应：介入、尝试、反思发生的事情，然后采取下一步。

2.4 差异化 4 —— 充当催化剂

对于一个公司来说，要取得重要的成果并应对当今组织面临的挑战，必须汇集广泛的技能——不仅来自组织内部，还来自更广泛的生态系统，包括个人、企业、消费者、非政府组织、政策制定者、监管机构、学术界，甚至竞争对手。普华永道对表现最佳的公司的差异化研究发现，生态系统与它们的成功密切相关。

因此，变革型领导者可以充当联盟的催化剂，在团队之间和更广泛的生态系统中建立信任并整合资源。他们就像磁铁一样吸引人才，定义他们所需的能力，通过新的渠道从新的地方寻找和吸引多元化的人才，并创造一个让这些多元化的人才能够蓬勃发展的环境。

瑞典科技企业家、金融科技公司 Klarna 联合创始人 Niklas Adalberth 于 2016 年创立了非营利性 Norrsken 基金会，旨在“帮助企业家解决世界上最大的挑战”，包括气候变化、贫困、侵犯人权和心理健康问题。选定的企业家可以接触投资者、商业合作伙伴、人才市场和媒体，以及致力于解决紧迫的社会挑战的志同道合的人网络。 Norrsken 通过其五个基金提供这种机会； Norrsken Houses，提供联合办公空间；以及关注社会企业家的活动和倡议。正如 Adalberth 所描述的那样，Norrsken 是一个“具有影响力的生态系统，企业家可以在这里找到他们所需的一切，以拯救世界为己任。” Norrsken 将充当催化剂作为自己的使命。

2.5 差异化5 —— 为发动机提供动力

要求人们不断走出舒适区会增加倦怠的风险。这在转型变革的背景下尤其成问题，因为成功的转型通常需要整个组织的技能提升，而这又取决于维持心理安全的环境。

变革型领导者需要有意识地为自己的引擎提供动力，这样他们就可以为他人的引擎提供动力。没有一种放之四海皆准的方法可以做到这一点。对于 Satya Nadella 来说，每天早上在健身房锻炼 30 分钟；对于埃隆·马斯克来说，有严格的睡眠时间表；对于巴拉克·奥巴马 (Barack Obama) 担任总统期间来说，早上 6 点 30 分是与家人共进晚餐；对于安格拉·默克尔来说，定期远足和在户外度过时光。了解并采取个人需要做的事情来保持活力对于领导变革的工作至关重要。

变革型领导者需要帮助确保其他人不会精疲力尽，同时关注他们自己的行为以及构建工作完成方式的组织实践。 2022 年，软件公司 TechSmith 让领导者取消了整整一个月的所有会议，这导致站立会议的持续减少和视频消息等替代沟通形式的增加。 “第一大福利是员工福祉，”首席执行官温迪·汉密尔顿 (Wendy Hamilton)说。 “这是为了保护员工的精力，以便他们在工作时能够做到最好。”

微软首席执行官纳德拉强调，高层的基调是关键：“我们知道压力会给员工带来什么影响……我可以设定这样的期望，即我们的员工可以在周末收到首席执行官发来的电子邮件，而不会感到压力。”他们必须做出回应。”奇普·伯格 (Chip Bergh) 在担任李维·施特劳斯 (Levi Strauss) 首席执行官十多年后最近退休，他也将推动团队引擎作为自己的工作：“我确保花时间与领导团队中的每一位成员进行一对一的交流。我每天都在努力营造一种文化和环境，为他们提供空间和心理安全感，让他们可以告诉我他们的想法。”

变革型领导者还努力为他人和自己保持成长心态。他们充当教练，与团队一起工作，帮助他们踏上旅程。他们批判性地意识到自己的优势和劣势，并将自己置于能够测试和学习新技能和行为的环境中。简而言之，他们明白参与转型的每个人（从他们自己开始）至少需要与组织一样程度的转型。