麦肯锡关于组织健康的最新调查结果表明，它仍然是当今全球市场中价值创造的最佳预测者和竞争优势的可持续来源。在本文中，我们将探讨最新的 OHI 结果，并重点介绍该指数揭示的有关领导力、数据和技术以及人才管理的一些更引人注目的见解。我们还确定了随着时间的推移建立或维持组织健康的几项原则——领导者经常告诉我们他们的时间和资源有限。
几十年来，我们看到企业的命运兴衰取决于它们对地缘政治冲击、技术进步、经济不确定性、竞争对手的大胆举动和其他干扰的反应能力和快速恢复能力。如今，这种波动非但没有减弱，反而加剧了，许多人很难坚持到底。但尽管面临挑战，有些人仍继续生存和发展。为什么这些公司能够年复一年地在运营、财务和其他方面取得成功，而其他公司则不然？
麦肯锡二十多年的专有研究告诉我们，主要原因之一是组织健康。
组织健康是指领导者如何有效地“管理地方”，即他们如何做出决策、分配资源、日常运作以及领导团队以实现近期和长期的高绩效目标。组织健康包括三个要素：整个组织如何围绕共同愿景和战略团结起来，组织执行其战略的情况如何，以及组织随着时间的推移进行创新和更新的情况如何。
我们关于该主题的最新研究重申了组织健康不仅是美好的，而且也是美好的。它是持续绩效和组织成功所必需的。例如，麦肯锡的组织健康指数 (OHI) 继续表明，从长远来看，无论行业如何，健康组织的股东总回报 (TSR) 是不健康组织的三倍。1其他研究结果表明，健康的组织具有更强的弹性和更高的财务绩效，即使它们周围的世界已经变得更加复杂（参见附文，“什么是组织健康指数？”）。
在本文中，我们将探讨最新的 OHI 结果，并重点介绍该指数揭示的有关领导力、数据和技术以及人才管理的一些更引人注目的见解。我们还确定了随着时间的推移建立或维持组织健康的几项原则——领导者经常告诉我们他们的时间和资源有限。
然而，腾出时间很重要——不仅仅是启动新活动，而是思考如何以不同的方式经营业务，并将健康和绩效纳入日常行动。组织健康的原因和条件总是在变化。正如医学协会不断更新其关于饮食和健身的建议一样，商界也必须定期监控其实践和表现。这样做的公司可以使自己从市场上的其他公司中脱颖而出。他们可以更轻松地确定所需的人才类型以及实现组织目标所需的具体行为。
组织健康可以让公司走上绩效的快车道，而对持续健康的承诺可以让他们保持这种状态。
01. 组织健康的持久力
持续成功没有唯一的正确途径，但事实是，健康的组织确实往往比不健康的组织表现更好，尤其是在不确定的时期。而且这种性能优势会随着时间的推移而增加。2根据我们的研究，组织健康是价值创造的最强预测因素，也是持续竞争优势的关键因素。例如，在对 100 个国家/地区的 1,500 家公司进行的一项评估中，我们发现，改善组织健康的公司 一年后EBITDA 增长了 18% 。
考虑以下数据点。
健康与并购。在合并情况下，健康的组织（即在整合阶段应用各种健康干预措施并在整个整合过程中强调组织健康的组织） 两年后与行业同行相比， TSR 的中值变化为 5% 。同期，不健康公司的变化为 –17%。
健康与转变。在大型转型中，在 18 个月期间将组织健康投资和举措纳入变革计划的公司的 比未投资健康的公司高出 35% 。
健康和弹性。健康的组织不仅绩效更高，而且更有弹性，能够更好地管理下行风险。例如，从 2020 年到 2021 年，在 COVID-19 大流行期间，健康组织出现财务困境迹象的可能性比不健康组织低 59%。
健康和安全。组织健康状况良好的公司比同行更有能力提供安全的工作环境，从而限制其面临的财务、运营和声誉风险。事实上，组织健康状况排名前四分之一的公司 比排名后四分之一的公司少六倍。
健康与绩效之间的关系也可以通过其他方式量化，包括人才和文化领域。根据我们的经验，不健康文化中的员工和领导者往往关注的是过去使他们成功的因素，而不是未来可能需要的因素，而且他们根深蒂固的行为和工作方式可能会产生影响。考虑一家全球性公司的情况：员工在公司满意度和脉搏调查中表示，他们感到有动力做好自己的工作，但公司的业绩仍然停滞不前。 CEO和执行团队无法确定如何突破。
组织健康诊断揭示了问题：不一致的行为削弱了公司的绩效优势。员工每天都在生产，但并不是在对实现组织长期战略目标最重要的领域进行生产。他们很投入，但又很舒服——“就像在洗热水澡一样”。为了改变这种能量，首席执行官和执行团队开始了多年的转型，他们重新设计了业务流程，为领导团队制定了不同的工作规范，改变了会议和沟通协议，在整个组织内激活了变革推动者，并推动了更多决策致那些在前线的人们。随着时间的推移，员工的热情不断增强，对“在那里工作的感觉”的描述也变得更加生动，并且更加注重共同实现伟大的目标。业绩呈上升趋势。
02. 脉搏检查：领导者应如何考虑组织健康？
显然，组织健康现在和以往一样重要。最新的 OHI 结果重申了我们从麦肯锡 2023 年组织状况研究中了解到的 有关企业在前所未有的变革时代的表现的信息。但在这些最新的 OHI 调查结果中，三个趋势尤其突出：领导者如何领导；技术、数据和创新之间的联系；以及人才流动的价值。
2.1 领导层正在经历代际转变
公平地说，很少有（如果有的话）高管预见到 2020 年全球大流行以及组织需要进行自我转型的速度会带来深刻的颠覆性业务（和社会）变化。当领导者考虑到工作地点和方式的变化时，他们认识到他们需要既果断又赋权。
就这一点而言，OHI 研究表明，果断的领导力现在是组织健康的最佳预测因素之一。与领导者利用影响力和权威来完成工作的权威领导不同，果断领导反映了领导者的快速决策以及他们对这些决策采取行动的承诺。在 COVID-19 大流行期间，亚马逊的高级领导者在几天和几周内而不是几个月内迅速做出承诺，优先考虑必需品供应，保护客户免受价格欺诈，提高小时工的最低工资，并增加加班工资。他们允许受 COVID-19 影响的人享受无限制的带薪休假以及两周的病假工资。该公司还迅速扩大了数据中心的容量，以满足云计算服务需求的激增，从而提高了运营效率并促进了 Amazon Web Services 的增长。
然而，果断的领导力不仅仅适用于危机时期；也适用于危机时期。对于任何想要跟上潮流的企业来说，这都是一项要求。4为此，许多组织已采取措施增强一线工人的能力。例如，TJ Maxx 的高级领导者已授权所有商店的 1,200 多名买家（每个买家都控制着数百万美元）当场与制造商达成交易。通过致力于委托决策系统，领导者确保了商品比在更传统的分层审查流程下更快地进入商店（大多数情况下在一周内）。5西南航空的领导层齐心协力，将重要的客户信息交到一线员工手中：“[员工]不仅能够更快地工作，而且还为客户提供了更加量身定制的体验，”副总裁 James Ashworth客户支持和服务总裁告诉《福布斯》杂志。他说，最终的结果是“我们的客户满意度得分提高，电话处理时间减少”。6
根据 OHI 的研究，领导者采取果断行动并在做出决定后立即承诺的公司，其健康状况的可能性是同行的 4.2 倍。
但仅仅快速做出这些决定还不够。我们的 OHI 研究表明，与同事相比，那些赋予员工权力（给予最接近工作的人自主决策权）的果断领导者提高组织决策质量的可能性高出 85%。这支持了麦肯锡之前的研究，该研究指出领导力的范式转变，以及其他新要求之一，即高管需要从控制者转变为教练 ，吸引员工并帮助他们培养测试、学习和快速适应的大胆心态。7
例如，Bank Mandiri 正在使用数字工具来确保公司所有部门的个人都能访问数据分析。以前，银行的信息请求和报告生成可能需要数周时间，而且必须从混乱的系统中提取关键业务信息。通过新的自助服务系统，员工现在可以在几天而不是几周内更及时地访问与他们最相关的数据，从而使员工能够做出更好、更快的决策。
2.2 数据是日常创新的燃料
传统上，领导者将创新视为将“下一个伟大创意”变为现实的过程。但我们最新的 OHI 数据显示，如果“大爆炸创意”得到数据驱动的见解的支持，并辅以针对日常流程或工作方式改进的更小、更频繁的创意，那么公司更有可能通过创新举措取得成功。
在许多组织中，“小我”创新的想法往往来自最接近客户的人——一线员工。8事实证明，倾听他们的意见是值得的：OHI 数据显示，积极倾听一线员工的建议并采取行动的组织比其他组织持续实施新的、更好的做事方式的可能性高出 80%。
该研究还重申，当决策基于数据和事实时，所有形式的创新都更有可能成功。研究表明，强调数据驱动决策的组织比其他组织适应不断变化的业务环境的可能性高出 63%。
最近数据驱动创新的最佳例子之一来自美国职业棒球大联盟。数据分析的兴起促使许多团队的运营发生了重大变化；经理们根据击球率、概率和整个联盟捕获的其他数据来建立他们的名单并管理他们的阵容。然而，这种数据驱动的创新的缺点是比赛时间更长（投球变化更多），而且产品对年轻观众的吸引力较差。联盟再次求助于数据——这次是进行调查、焦点小组，并花时间与年轻球迷相处——以了解对他们来说重要的事情。根据这些反馈，联盟进行了一些实验。它在 2023 年实施了规则变更（投球时钟、更大的垒位、投球变化限制等），从根本上改变了比赛的节奏和动作。联盟继续拥抱创新和技术，不仅是为了改善比赛，也是为了改善球迷的整体体验。
2.3 人才的动态配置越来越成为一种竞争优势
在过去的几年里，劳动力动态已经完全颠覆，这给组织留下了越来越困难的人力资源相关任务：确保他们拥有合适的人才来处理创造最高价值的活动并成功执行他们的战略。10我们的 OHI 研究表明，人才的动态部署可以成为吸引和保留员工的强大杠杆。它还可以帮助组织随着市场变化或新技术和全球趋势的出现而快速转型。
鼓励甚至促进内部角色转变的公司可以提高员工的技能，最大限度地发挥他们的多功能性，并提供成长途径。根据我们的 OHI 调查结果，在工作中经历更多流动性的员工感到倦怠的可能性降低 27%，报告打算离开组织的可能性降低 47%，向他人推荐其公司的可能性提高 2.3 倍。
员工轮换和技能提升成为一家拉丁美洲银行数字化转型的核心组成部分。当人力资源领导者意识到公司 62% 的技术员工需要提高技能才能实现银行转型目标时，他们启动了一项大型培训计划，其中涉及 1,500 多个课程，重点关注约 820 项技术技能、60 个训练营和无数个人培训。 ，在职辅导课程。人力资源组织将对技术辅导和能力建设的关注融入到所有绩效管理讨论中。
通过这一努力，大约 60% 的技术员工参与了技能提升，人员流失率很低，最初的“特殊转型计划”现在被视为一切照旧，成为银行学习和发展工作的基石。11
值得注意的是，越来越多的组织正在效仿该银行的做法，探索转向基于技能的招聘，部分原因是为了解决技术等某些技能领域的短缺问题，同时也为“非传统”求职者或那些可能需要的人创造途径。没有大学学位或正式的专业证书。
03. 获得并保持健康
组织的持续成功实际上取决于领导者收集数据，这些数据将帮助他们了解哪些行为可以帮助他们实现绩效目标，以及组织应该瞄准的健康改善的类型和规模。
对于领导者来说，建立组织当前优势及其目标优势的基线至关重要。牢记这一基线，领导者就可以设定明确的行为优先事项并开始采取行动，但记住背景很重要也很重要。组织需要启动针对业务、绩效目标和客户价值主张的健康干预措施。两家连锁酒店（一家是豪华酒店，一家是经济型酒店）可能会在市场上提供类似的服务，但每家都需要不同的行为来实现其价值主张并实现绩效目标。无论起点如何，每个人都需要跟踪目标的进展情况，并在此过程中根据需要进行调整。
麦肯锡的研究指出了四种基本行为，即我们所说的权力实践，它们可能对组织绩效产生不成比例的影响，而缺乏这些行为可能会对组织造成重大拖累：战略明确性、角色明确性、个人所有权和竞争洞察力。13
- 战略清晰。健康的组织可以有效地将愿景和战略转化为可操作和可衡量的目标，并与各级员工明确阐述和共享。
- 角色清晰。健康的组织往往拥有能够加快决策速度、消除官僚主义并让员工轻松完成工作的结构、流程和工作规范——即使情况是新的或不明确的。
- 个人所有权。健康的组织聘用和培养的管理者对自己的工作具有深刻的个人主人翁意识，并在团队和员工中培养同样的主人翁意识。
- 竞争见解。健康的组织往往清楚地了解自己在竞争格局中的位置和方式以及价值主张；他们利用这些见解来设定战略优先事项、做出决策和分配资源。
如果这些电源实践中的任何一个缺失或存在风险，组织应采取措施解决这些问题；这是实现良好组织健康的无悔之举。
除了这份清单之外，公司还需要确定需要哪些类型的人才和行为才能真正使自己与竞争对手区分开来——即组织所谓的“秘密武器”。行业洞察和基准可以提供一些方向，但为一家公司而不是其他公司带来竞争优势的最终行为列表只能由组织的高级领导者确定。
“天生远程”的科技公司 GitLab 就是一个很好的例子。早在远程和混合工作场所出现之前，该公司就制定了基本规范 ，以充分利用分散的员工队伍。工作方式被设计为独立于时间和地点。例如，鼓励员工“把事情写下来”，并且可以在网上轻松获得行动手册。 GitLab 的运营模式强调共享现实、平等贡献、决策速度和测量清晰度。随着其他公司继续尝试定义远程和混合工作模式，该公司核心的核心行为赋予了它优势。 GitLab 已在 OHI 基准测试中展示了顶级的性能。
正如这个例子和许多其他例子所表明的那样，表现出色的公司的领导者总是有一个计划，要在所有事情上都“足够好”，并在对他们和组织重要的少数事情上“真正优秀”。当谈到他们如何管理这个地方时，他们强调整个组织的文化一致性。
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