+### IT服务管理知识整理
ITSM 的核心思想是，IT 组织，不管它是企业内部的还是外部的，都是 IT 服务提供者，其
主要工作就是提供低成本、高质量的 IT 服务。

ITSM 的核心思想是，IT 组织，不管它是企业内部的还是外部的，都是 IT 服务提供者，其
主要工作就是提供低成本、高质量的 IT 服务。

从具体 IT 运营层面上来看，它不是传统的以职能为中心的 IT 管理方式，而是以流程为中心，从复杂的 IT 管理活动中梳理出那
些核心的流程，比如事故管理、问题管理和配置管理，将这些流程规范化、标准化，明确定义
各个流程的目标和范围、成本和效益、运营步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权
利，以及各个流程之间的关系。

IT服务管理的流程
ITSM 的基本原理可简单地用“二次转换”来概括，第一次是“梳理”，第二次是“打包”，如图所示

从具体 IT 运营层面上来看，它不
是传统的以职能为中心的 IT 管理方式，而是以流程为中心，从复杂的 IT 管理活动中梳理出那
些核心的流程，比如事故管理、问题管理和配置管理，将这些流程规范化、标准化，明确定义
各个流程的目标和范围、成本和效益、运营步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权
利，以及各个流程之间的关系。

IT 部门设立统一的服务台（服务台是虚拟的“客户经理”），及时有效地响应客户
的服务请求，并根据服务请求的性质，利用一套合理的机制将其分配给一线、二线和三线支持
进行处理，然后进行相应的变更、配置和发布，最后，将处理客户请求过程中的重要信息和处
理结果以及得到的经验教训存入各类知识库。

服务管理的基本内容包括三个方面：服务战略、服务设计和服务运营。

ITIL知识整理

ITIL 将 IT 服务管理分为十个核心流程和一项管理职能22。这十个核心流程分别是服务级别
管理、IT 服务财务管理、能力管理、IT 服务持续性管理、可用性管理、配置管理、变更管理、
发布管理、事故管理、问题管理，一项管理职能是服务台。这些流程和职能之间的关系如图

进一步，ITIL 把这 11 个核心流程划分为两组：前 5 个流程（图 2-8 的上半部分）属于服务
提供流程，后 5 个流程和服务台职能（图 2-8 的下半部分）属于服务支持流程。其中服务支持
流程主要面向用户（End-Users），用于确保用户得到适当的服务以支持组织的业务功能，确
保 IT 服务提供方（Provider）所提供的服务质量，符合服务级别协议（SLA）的要求。这 5 个
流程属于运营层次的服务管理流程

ITIL 各模块的含义
(1）服务提供
服务提供和服务支持是 ITIL 的核心部分。其中服务提供由服务级别管理、IT 服务财务管理、
IT 服务持续性管理、可用性管理和能力管理 5 个流程组成。这 5 个流程的含义分别说明如下

**服务级别管理（Service Level Management）：**服务级别管理是定义、协商、订约、检测和
评审提供给客户的服务的质量水准的流程。有关所提供的服务和这些服务的质量水准记录在服
务级别协议中。服务级别协议规定了服务双方各自的责任、权利和义务，是 IT 服务成功运营的
重要保障。
服务级别管理流程的任务是确保服务级别协议是根据客户需求而不是服务提供者的技术能
力确定的，保证服务级别协议得到有效执行，并在服务双方出现争议时提供有效的证据和解决
争议的指导规则。
**IT 服务财务管理（Financial Management of IT Services）：**IT 服务财务管理是指负责预算
和核算 IT 服务提供方提供 IT 服务所需的成本，并向客户收取相应服务费用的管理流程。IT 服
务财务管理流程包括 IT 投资预算、IT 服务成本核算和服务计费三个子流程，其目标是通过量化
服务成本减少成本超支的风险、减少不必要的浪费、合理引导客户的行为，从而最终保证所提
供的 IT 服务符合成本效益的原则。
IT 服务财务管理流程产生的预算和核算信息可以为服务级别管理、能力管理、IT 服务持续
性管理和变更管理等管理流程提供决策依据
IT 服务持续性管理（IT Service Continuity Management）：IT 服务持续性管理是指确保发
生灾难后有足够的技术、财务和管理资源来确保 IT 服务持续性的管理流程。IT 服务持续性管理
关注的焦点是在发生服务故障后仍然能够提供预定级别的IT服务从而支持组织的业务持续运营
的能力。因此，IT 服务持续性管理必须立足于组织的业务持续性管理。
可用性管理（Availability Management）：可用性管理是通过分析用户和业务方的可用性需
求并据以优化和设计 IT 基础架构的可用性，从而确保以合理的成本满足不断增长的可用性需求
的管理流程。可用性管理是一个前瞻性的管理流程，它通过对业务和用户可用性需求的定位，
使得 IT 服务的设计建立在真实需求的基础上，从而避免 IT 服务运营中采用了过度的可用性级
别，节约了 IT 服务的运营成本。
能力管理（Capacity Management）：能力管理是指在成本和业务需求的双重约束下，通过
配置合理的服务能力使组织的 IT 资源发挥最大效能的服务管理流程。
能力管理包括业务能力管理、服务能力管理和资源能力管理三个子流程。其中业务能力管
理子流程主要关注当前及未来的业务需求，服务能力管理子流程主要关注当前 IT 服务的绩效是
否能够支持正常的业务运营，而资源能力管理子流程主要关注所有服务提供赖以进行的技术基
础，确保 IT 基础设施中所有组件能发挥最大的效能。

（2）服务支持
服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理 5 个流程及服务台职能
组成。这些服务流程和服务职能的含义分别说明如下：
**服务台（Service Desk）：**服务台是一项管理职能而不是一个管理流程。它作为 IT 服务提
供方与 IT 服务客户和用户之间的统一联系点。一方面当客户或用户提出服务请求或报告事故或
问题时负责记录这些请求、事故和问题，尽量解决它们，在不能解决时可以转交给相应的支持
小组并负责协调各小组和用户的交互。另一方面服务台根据支持小组的要求进一步联系客户了
解有关情况并把支持小组的处理进展及时通报给用户。此外，服务台还为其它管理流程如变更
管理、配置管理、发布管理、服务级别管理及 IT 服务持续性管理提供了接口。
**事故管理（Incident Management）：**事故是任何不符合标准操作且已经引起或可能引起
服务中断和服务质量下降的事件。事故管理的目的就是在出现事故时尽可能快地恢复服务的正
常运营。避免它造成业务中断，以确保最佳的服务可用性级别。为了实现这个目的，事故管理
流程必须最佳地利用资源支持业务、开发和维护有效的事故记录以及设计和应用统一的事故报
告方法。
**问题管理（Problem Management）：**问题是导致一些或多起事故的潜在原因，问题管理
就是尽量减少服务基础架构、人为错误和外部事件等缺陷或过失对客户造成影响，并防止它们
重复发生的过程。问题管理与事故管理有明显的不同，后者是尽可能快地恢复服务，而前者的
主要目的是找出事故产生的根本原因，为此，它甚至可能要求中断服务。
问题管理如果发现一个或多个事故产生的原因，并找到临时措施就将其升级为知名错误，
并提交变更请求（RFC）以消除事故或问题产生的根本原因。
**配置管理（Configuration Management）：**配置管理是识别和确认系统的配置项，记录和
报告配置项状态和变更请求、检验配置项的正确性和完整性等活动构成的过程。其目的是提供
IT 基础架构的逻辑模型，支持其它服务管理流程特别是变更管理和发布管理的运营。为此，配
置管理需要计量所有 IT 资产，为其它流程提供准确的信息，为事故管理、问题管理、变更管理
和发布管理提供基础，验证基础架构记录并在必要时纠正有关记录。
**变更管理（Change Management）：**变更是对已批准构建或实施的、已在维护的或作为基
准的硬件、网络、软件、应用、环境、系统及相关文档所作的增加、修改或移除。变更管理就
是为了在最短的中断时间内完成基础架构的任一部分或服务的任一方面的变更而对其进行控制
的过程。变更管理的目的是使用标准方法和规程来快速有效地处理所有变更，以减少任何有关
事故对服务的影响。
与前面提到的服务台、事故管理和问题相比，变更管理追求的是“标本兼治“，它不仅要找到
解决事故或问题的根本方法，更要变更 IT 基础架构以防止此类事故和问题的再次发生

★★★★ ITIL 与 ITSM 之间的关系

第一，先有 ITSM，后有 ITIL。
第二，因为有了 ITIL，ITSM 得以发展。
第三，ITSM 的发展，不仅仅需要 ITIL。

IT服务管理实施方法论

首先根据业务战略和 IT 战略确定服务管理的远景目标；然后从业务、人员和流程等方面评
估公司目前状况，以发现可以建立的优势和需要解决和避免的弱点；接着根据远景目标和公司
目前实际状况确定优先采取的措施和改进行动；之后，详细说明实现上一步确定的目标的方法；
下一步是选择评价指标体系用来确认是否达到里程碑及业务目标和优先级是否得到满足；最后，
维护改进行动的成果并考虑持续改进。

对IT管理目标的认识
服务管理远景目标是有关各方对服务管理的期望所作的声明。它是业务部门和 IT 部门双方
根据业务目标制定的。一个好的远景声明至少有以下四个方面的作用：
„ 明确持续服务管理改进活动的方向；
„ 促使有关人员朝正确方向采取行动；
„ 协调不同人员的多个行动；
„ 简要有力说明高层管理者的意图。
一份完美的远景目标对判断持续服务改进活动的合理性有重要作用，它有助于确保这些活
动集中于特定目标。如果因为客户甚至 IT 管理部门的某些阻力而难于达成一致的远景目标时，
可以先进行一些能够很快产生效果的项目以促使远景目标的达成

评估现状

„ IT 部门理解业务战略和方向、业务面临的问题以及这些问题对 IT 的影响吗？
„ IT 部门理解技术及技术对业务的作用吗？
„ IT 部门和业务部门对当前 IT 服务成熟度和 IT 服务质量的看法一致吗？
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„ IT 部门清楚了解利益相关者吗？他们是谁？需求是什么？需求得到满足吗？
„ IT 部门清楚了解不实施改进的后果吗？

IT 部门成熟度
在启动持续服务改进活动时，IT 部门首先应该对其成熟度（发展阶段）有个基本的判断，
因为不同成熟度对所需时间和精力、采取的方法和所作的选择有着重大的影响。

体制变革
前面已经指出，从一个成熟度级别转变到另一个更高的成熟度级别不是简单地实施和建立
几个 ITIL 流程和规程以及支持技术就能完成的，它要求的是 IT 部门从多方面进行变革，包括远
景和战略、目标、人员、流程和技术及文化等。也就是说，它需要体制上的全面变革。
将 IT 部门的发展分为几个有序的阶段，然后分析上述体制的每个方面有助于制定一个切实
可行的目标、确定实现目标所需采取行动的范围和难度、管理有关行动的规程和人员技能及支
持技术。这些对变革的成功非常关键

利益相关者及其需求
变革主要是由人完成的，其重点和难点也在于人。评估现状的一个
重要方面就是要找出实施改进活动过程中的关键利益相关者，并评估他们的需求以及服务管理
对他们的价值。