第8章项目整合管理

子过程：为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动；

既属于某一过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）
又属于某一知识领域（整合、范围、进度、成本、质量、资源、采购、沟通、干系人、风险）

ITTO：Input Tool Technology Output

项目整合管理：包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目的管理活动。

整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，贯穿项目始终

整合管理目标包括：

资源分配；
平衡竞争性需求；
研究各种备选方法
裁剪过程以实现项目目标
管理各知识领域之间的依赖关系

发生整合的三个层面：

过程层面-----管理子过程、技术过程、协作流程
认知层面------知识、认知、经验
背景层面------环境背景（市场条件、法律法规等）

项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果

与整合管理过程相关的发展趋势包括：

使用信息化工具（如PMIS）
使用可视化管理工具（便于看到实时状态，促进知识转移，促进干系人参与到问题解决中）
项目知识管理（应对项目人员的流动性和不稳定性）
项目经理在项目以外的职责（项目经理需要参与立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理）
混合型方法（敏捷或其他迭代做法、商业分析技术--BA、组织变更管理方法等混合使用）

迭代和敏捷方法中：

团队成员：以领域专家的身份参与整合管理，自行决定并控制具体产品的规划和交付
项目经理：授权给团队，重点关注营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更
如果团队成员有广泛技能（而不是狭窄领域），则这种合作型方法就更加有效。

一、制定项目章程

制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程

制定项目章程作用：

明确项目与组织战略之间的直接联系
确立项目的正式地位
展示组织对项目的承诺

制定项目章程过程中的一些注意点：

项目由项目团队以外的机构来启动，如发起人、PMO、项目组合治理委员会等，会有一定职权并能提供资金。
经批准的项目章程标志着项目的正式启动
项目章程在项目执行与项目需求之间建立了联系
通过编制项目章程，来确定项目是否符合组织战略和日常运营的需求
项目章程不能当作合同，因为其中并没有承诺报酬或金钱或用于交换的对价
尽早确认并任命项目经理，项目经理应该参与项目章程的制定，以便对项目需求有基本的了解
最好在制定项目章程时就任命项目经理，最晚也要在项目规划开始前任命项目经理

1.1 制定项目章程--输入

1. 立项管理文件：

立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件。从业务视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。包括：项目建议书、可行性研究报告、项目评估报告等。
立项管理文件实在项目之前指定的，需要定期审核。
立项管理文件不属于项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，值可以提出相关的建议

2. 协议：

定义了启动项目的初衷
协议的形式：合同（为外部客户做项目时）、谅解备忘录（MOUs）、服务品质协议（SLA）、意向书等

3. 事业环境因素

4. 组织过程资产

1.2 制定项目章程-工具与技术

1. 专家判断：基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识看来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经理的任何小组或个人（人人都是专家）

2. 数据收集：可用于制定项目章程过程的数据收集技术包括

头脑风暴：短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。
- 庭外判决原则（不质疑、不分析、不批判、不反对）、追求数量、各抒已见、自由鸣放
焦点小组：召集干系人和主题专家讨论相关议题，比一对一访谈更有利于互动交流（同职能）
访谈：通过与干系人直接交谈来了解相关信息

3. 人际关系与团队技能：

冲突管理：有助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑等内容达成一致意见。
引导：有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。（协调相关方差异、跨职能）
会议管理：不要把各种会议类型混合在一起；面对面会议效果最好
- 有时也需要举行虚拟会议
- 应确保邀请每个关键干系人代表；会议要达成共识、要有行动计划
- 会前：要确定会议议题、目的、目标和期限
- 会中：不要跑题
- 会后：要形成书面的会议纪要和行动方案

4. 会议：在本过程中，与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。

1.3 制定项目章程--输出

1.3.1 项目章程

项目章程：由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。是项目的“宪法”，是项目经理的“尚方宝剑”

包含的内容：

委派的项目经理及其权责
项目的目的、目标、项目的成功标准、退出标准
高层级需求、高层级项目描述、高层级的战略和运营假设条件和制约因素
主要可交付成果、总体的里程碑进度计划、预先批准的财务预算、整体的项目风险、关键干系人名单；
项目审批要求、批准项目章程的人员

1.3.2 假设日志

假设日志：用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。假设日志不需要“签发”，可以在项目过程中随时更新

假设条件：不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。同时还应描述如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响。

制约因素：对项目或过程的执行有影响的限制性因素。

二、制定项目管理计划

制定项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程

本过程的作用：

生成一份综合文件，作为所有项目工作的基础及其执行方式
确定项目的执行、监控和收尾方式

可以是概括的或详细的，通过不断更新来渐进明细。

一旦被确定为基准，则只能通过提出变更请求，并经实施整体变更控制过程批准后才能更新

2.1 制定项目管理计划--输入

1. 项目章程：项目团队把项目章程作为初始规划的七点，包含的高层级信息，供进一步细化。

2. 其他知识领域规划过程的输出：

其他知识领域规划过程所输出的子计划（其他9个过程组的管理计划）和基准（范围、进度、成本三个基准），都是本过程的输入
对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新

2.2 制定项目管理计划--工具与技术

2. 数据收集：可用于制定项目章程过程的数据收集技术包括

头脑风暴：短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。
- 庭外判决原则（不质疑、不分析、不批判、不反对）、追求数量、各抒已见、自由鸣放
焦点小组：召集干系人和主题专家讨论相关议题，比一对一访谈更有利于互动交流（同职能）
访谈：通过与干系人直接交谈来了解相关信息
核对单：可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息

3. 人际关系与团队技能：

冲突管理：有助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑等内容达成一致意见。
引导：有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。（协调相关方差异、跨职能）
会议管理：不要把各种会议类型混合在一起；面对面会议效果最好
- 有时也需要举行虚拟会议
- 应确保邀请每个关键干系人代表；会议要达成共识、要有行动计划
- 会前：要确定会议议题、目的、目标和期限
- 会中：不要跑题
- 会后：要形成书面的会议纪要和行动方案

4. 会议：在本过程中，主要是指开工会议。在制定项目管理计划过程中，可以通过会议讨论项目方法，确定为达成项目目标而采用的工作执行方式，以及制定项目监控方法。

项目启动会通常意味着规划阶段结束、执行阶段开始，旨在
- 传达项目目标
- 获得团队对项目的承诺
- 阐明每个相关方的角色和职责
项目启动会可能在不同时间点举行，对于多阶段项目，通常在每个阶段开始时都要举行一次项目启动会

2.3 制定项目管理计划--输出

项目管理计划：是说明项目执行、监控、收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划（10个）和基准（3个），以及管理项目所需的其他组件信息（6个）。

9个知识领域的10个子管理计划：
- 范围管理计划
- 需求管理计划
- 进度管理计划
- 成本管理计划
- 质量管理计划
- 资源管理计划
- 沟通管理计划
- 采购管理计划
- 干系人参与计划
- 风险管理计划
三大基准：
- 范围基准：创建WBS
- 成本基准：制定预算
- 进度基准：制定进度计划
其他组件：
- 变更管理计划
- 配置管理计划
- 项目生命周期描述
- 绩效测量基准
- 开发方法
- 管理审查

2.4 项目管理计划和项目文件

项目管理计划：项目管理计划需要相关方的一致认可，需要经过变更流程的审批才能修改。

项目文件：是团队自行维护的，更倾向于工作过程的记录，注意“进度计划”。

2.5 initiating meeting（碰头会）和kick-off meeting（开工会议）

	initiating meeting（碰头会）	kick-off meeting（开工会议）
所属过程组	启动过程组	规划过程组
召开时间	启动即将结束，规划尚未开始的时候	小型项目：启动之后召开大型项目：规划工作完成、执行阶段开始时召开；多阶段项目：每个阶段开始时都要召开
主要目的	发布项目章程、任命并授权项目经理	传达项目目标获得团队对项目的承诺阐明每个干系人的角色和职责获得主要干系人对项目管理计划的一致认可
其他事项	各干系人进行认识和会面、表达决心、调动积极性	落实具体项目工作

三、指导与管理项目工作

指导与管理项目工作：领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实施已批准更新的过程。

本过程的作用：

干计划：按项目管理计划干活
干变更：实施已批准的变更
干接口：实时接口的整合（技术性接口、管理性接口、组织间接口等）
干成功：产生可交付成果
干数据：产生工作绩效数据

3.1 指导与管理项目工作--输入

1. 项目管理计划：项目管理计划的任何组件都可用作本过程的输入

2. 批准的变更请求：实施整体变更控制过程的输出，可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救。

3. 项目文件（里程碑清单、项目进度计划等）

4. 事业环境因素

5. 组织过程资产

3.2 指导与管理项目工作--工具与技术

1. 项目管理信息系统PMIS：为指导和管理项目工作提供自动化工具，并用于自动收集和报告关键绩效指标（KPI）

进度计划工具
工作授权系统：用来保证项目工作有正确的组织、在正确的实践以正确的顺序执行，可以防止“镀金”
信息收集与发布工具
配置管理系统

2. 会议：

会议类型：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议、回顾会议。
参与者：项目经理、项目团队成员、以及与所讨论事项相关或会受到该事项影响的干系人
如何召开高效会议：
- 事先制定一个例会制度、明确会议规则
- 放弃可开可不开的会议
- 明确会议的目标和期望效果、明确每个参会者的角色
- 发布会议通知
- 在会议之前将会议资料分发给参会人员
- 面对面会议效果最好、可以借助视频设备
- 会议后要总结、提炼结论、达成共识、有行动计划
- 会议要有纪要
- 做好会议后勤保障
- 不要把各种会议类型混合在一起

3.3 指导与管理项目工作--输出

1. 可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。

任何项目中产出的成果都是可交付成果，可能并不直接交给客户（比如过程中的各种计划）

2. 工作绩效数据

	工作绩效数据	工作绩效信息	工作绩效报告
输出过程组	执行过程组	监控过程组	监控过程组
定义	收集到的原始观察结果和测量值	进行整合分析得到的绩效数据	汇编工作绩效信息形成的文件
强调点	反映项目当前情况（范、进、成）的第一手、基础的数据	工作绩效数据和基准计划对比后的偏差结果	可真实提交给干系人，能全面反映项目情况的真实文件
举例	变更请求的数量工作完成百分比质量和技术绩效测量值实际成本和实际持续时间	变更请求的执行情况可交付成果的状况预测的完工估算	状况报告备忘录电子报表推荐意见或情况更新

3. 问题日志：一种记录和跟进所有问题的项目文件

在此过程被首次创建，在整个项目生命周期应该随同监控活动更新
包含的主要内容：问题类型、问题提出者和提出时间、问题描述、责任人、解决期限、问题优先级、问题状态、最终解决情况等；

4. 变更请求：是修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议

可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，可能是自选或由法律/合同所强制的
可口头提出，但必须书面记录
变更请求类型
- 预防措施（为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的活动）----防风险
- 纠正措施（为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的活动）----纠偏差
- 更新（对正式受控的项目文件或计划等进行的变更）---通常改基准
- 缺陷补救（为了修正不一致的产品或产品组件而进行的活动）：不质量（针对质量缺陷）