毫无疑问，创新是过去几十年来最热门的流行语和最具争议的话题之一，尽管很多人已经厌倦了到处听到它，但这个术语和概念它的后面就留在这里。由于这已被证明是无休止的争论来源，因此我们决定创建一系列涵盖创新管理的博客文章，试图为任何感兴趣的人揭开和澄清该主题的神秘面纱。您现在正在阅读该系列的主要文章，我们希望在其中解释总体情况并解决有关创新管理的所有最重要的主题。
01. 什么是创新管理？
首先，我们首先需要了解一下创新管理到底是什么。
创新管理作为一个术语，也引起了很多争论。一些人认为，创新的定义本身就意味着它是无法管理的，而另一些人则坚信构建系统和流程以创造更多创新。正如您可能猜到的那样，现实并不是非黑即白的。因此，让我们首先退一步考虑一下该术语的含义。
韦氏词典将创新简单地称为“新事物的引入”。这与简单地发明新事物（例如产品）不同，因为它还需要向世界推出和介绍。
因此，“创新管理”是指处理“引入新事物”所需的所有活动，这在实践中意味着提出想法、开发、确定优先顺序和实施，以及将其付诸实践，例如通过推出新产品，或引入新的内部流程。
通过查看定义，很容易揭开这个术语的神秘面纱。创新管理简单地说就是以某种方式提出和引入新事物以及发展业务的过程。
创新管理只是以某种方式提出和引入新事物以及发展业务的过程。
从定义中可以明显看出，不同类型的创新是无穷无尽的。这是与创新相关的许多分歧的根本原因：当人们真正指的是创新的一小部分时，他们经常使用通用术语，即使如此，严格地从他们自己的组织和过去的角度来看经验。
在我们深入研究不同类型创新的细节之前，我们应该首先了解全局。
02. 创新管理的关键方面
由于几乎组织中的任何新发展都可以被认为与创新相关，因此很难理解创新管理在实践中的含义。
通过我们帮助组织开展创新活动的经验，我们发现理解该主题的最简单方法是将其分解并分别讨论与创新管理相关的每个关键方面。下图展示了我们通常使用的四个方面，然后我们将简要解释每个方面。
2.1 能力
能力是一个总括术语，用于涵盖组织在创造和管理创新方面所拥有的不同能力和资源。
能力方面主要围绕人，因为创新在很大程度上依赖于个人和团队的集体能力。它首先指的是为组织工作的人员的能力、独特的见解、知识和实践技能。然而，它还涵盖了组织的信息资本和隐性知识，以及其他资源和可用的财务资本等领域，所有这些都可能是创造创新所需要的。最后但并非最不重要的一点是，组织还需要能力：执行这些事务所需的时间、意愿和权力。
2.2 结构
结构和能力之间的区别在于结构能够有效地使用所述能力。
在实践中，这意味着组织的组织结构、流程和基础设施。
正确的结构可以作为力量倍增器，使组织能够更有效地运营和创新。
例如，如果没有正确的沟通渠道、正确的决策流程以及实施想法的正确基础设施，人们提出的想法很少会真正落地。这就是创新管理软件等工具可以发挥作用的地方。
如果没有正确的沟通渠道、正确的决策流程以及实施想法的正确基础设施，人们提出的想法很少会真正落地。
组织结构是这里的关键之一。如果每一项新的创新举措都被迫经历与现有组织的微小变化相同的指挥链和流程，那么许多创新很可能会被扼杀。
致力于创新的团队需要能够快速行动并适应环境，并独立于组织中的传统做事方式做出决策。
因此，不要试图对组织中的每个人强制采用相同的规则和流程。当谈到创新时，规模经济根本行不通。
开始创建更具创新性的组织的更流行的方法之一是努力建立所谓的双元组织。这仅仅意味着组织的结构允许新业务独立于现有业务。
结构还可以用来强化（或者如果做得不好，就会削弱）组织的文化，这将我们带入下一个方面。
2.3 文化
如果结构允许有效利用能力，那么文化则使组织能够获得与人相关的能力。
有了正确的支持创新文化，组织就更有可能招募并留住合适的人才。
适当的支持创新的文化鼓励正确的行为并阻止错误的行为。随着影响的迅速累积，文化可以对组织的创新能力产生巨大的影响。以下是创新文化的一些更普遍 接受的 特征：
- 强调需要始终想办法变得更好
- 重视速度、学习和实验
- 将失败视为创造新事物过程中的正常部分
- 提供足够的自由和责任，主要以愿景和文化而非指挥链方式领导
2.4 战略
最后但并非最不重要的一点是战略。简而言之，战略是组织为实现长期成功而制定的计划。
但要理解的关键是，战略最终是在许多可行的选项之间做出深思熟虑的选择，以获得“获胜”的最佳机会，并且这种选择显然不应该与执行分开。
创新与战略之间的联系是一个相当广泛的话题，但本质上，创新只是实现战略目标的手段之一。
创新只是实现战略目标的手段之一。
当然，在某些情况下，“意外”创新可以揭示无与伦比的机会，这些机会可能大到足以证明完全改变你的策略是合理的，但这种情况非常罕见，而且几乎不可能做好准备。
因此，关键是您的创新活动必须与您的战略保持一致，但这往往说起来容易做起来难。
在实践中，你需要为组织提供足够的自由来进行实际创新，但也仍然需要考虑某些实际限制，例如你的战略重点、可用资源和你自己的能力。
在实践中，您需要为组织提供足够的自由来进行实际创新，但也要考虑实际限制。
例如，一家专注于餐饮服务的家族企业，几乎没有现金，只有两名员工，不太可能提出与火箭技术相关的新创新，而 SpaceX 则更有可能这样做。
这显然是一个相当极端的例子，但无论如何，关键是管理层的工作是将创新引导到更有可能成功的领域，并且可能对组织更有用。
所有四个方面都会影响组织的创新和管理创新的能力，这正是为什么通过简单的解决方案来改进它很少是一件简单的事情。
如果您想有效地管理创新，那么最重要的是能够了解整体情况以及组成整体的各个组成部分。
03. 创新管理的概念和模型
确定创新管理是一头复杂的野兽后，它有助于理解一些与创新管理相关的更广泛接受的理论、模型和概念。
虽然他们都没有能力独自捕捉创新的本质，但他们每个人都提出了一个（或两个）关于创新的精彩观点，我们可以从中学习并应用于我们的思维。
3.1 创新类型
您可能听过人们谈论颠覆性创新、渐进式创新、激进式创新和持续性创新。这些都是人们用来将创新分为不同类型的术语。
有多少个关于该主题的作者，就可能有多少种不同的类型，因为每个人都喜欢对这些术语有自己的定义。这显然无助于消除混乱。
我们尝试将这些术语结合起来，并通过我们的创新矩阵解释它们之间的相互关系。
您可以使用创新矩阵来向自己阐明概念，并对创新组合中的举措进行分类。
有关矩阵及其用途的更广泛解释，请参阅我们关于使用创新矩阵管理颠覆性创新的文章。
3.2 创新者的困境
克莱顿·克里斯滕森 (Clayton Christensen) 于 1997 年在他的同名书中引入了这一概念。
困境的核心在于，在开始时，创新，更具体地说是颠覆性创新，通常不如市场上现有的产品和服务（用相同的指标和价值驱动因素来衡量）。
反过来，这意味着新产品最初仅对具有不同价值驱动因素的一小部分市场有价值，不会引起主流或高端客户的兴趣，而这正是公司通常利润较高的领域边距。
换句话说，颠覆性创新最初只迎合一小部分且利润不高的客户群，这就是为什么具有理性决策流程的老牌公司通常决定在早期阶段不投资这些颠覆性举措。
一旦颠覆性创新进入主流，老牌公司通常会再次抓住它们，但那时往往已经太晚了，因为新进入者正处于 S 曲线的指数部分。这使得追赶的可能性很小，即使现任者拥有额外的资源。
虽然并不完美，但如果您想在成熟的组织中实现创新，这种困境是一个需要理解的重要概念。
3.3 技术采用生命周期
技术采用生命周期由 Geoffrey Moore 在其 1991 年出版的《跨越鸿沟》一书中首次提出。
它建立在创新扩散研究的基础上，解释了为什么拥有颠覆性创新产品（和/或技术）的公司往往很难在主流市场取得成功。
其基本思想是，整个市场可以用钟形曲线来表示，该曲线可以根据客户采用新技术的渴望程度分为多个部分，每个部分都有自己的期望和愿望。
其他创新者通常是第一个采用新创新的人。他们想成为第一个尝试新事物的人，并愿意自己修补以使事情发挥作用。在这些最初的创新者之后，还有一小部分早期采用者，他们不太愿意（或能够）修补，但在其他方面几乎同样渴望掌握新技术。
创新者和早期采用者不断寻找更好的方法，并将技术和创新视为竞争优势的来源。因此，他们往往愿意为新的创新支付溢价，即使这些创新在某些方面可能存在缺陷，甚至存在缺陷。
然而，大多数人更加务实。即使是早期的大多数人也更加厌恶风险。他们正在寻找价格合理、行之有效的解决方案。
那么，鸿沟就是早期采用者和早期大多数人的期望之间的巨大差异。
公司要想跨越鸿沟，就需要找到新的方法，让自己的产品在早期大多数人眼中更具吸引力。
这既是一个产品问题，也是一个营销问题。
开发产品并改变你谈论它的方式以适应大多数人通常意味着做出妥协，从而疏远创新者和早期采用者，而正是这些让你获得了早期的成功。这可能是一个非常痛苦的过程，许多公司都觉得困难，不仅在心理上，而且在实践中。
然而，如果你能够实现这一飞跃，你很可能能够拥有更具可扩展性、而且往往更有利可图的业务，因为大多数业务都是规模经济开始发挥作用的地方。
这个概念与创新者的困境密切相关。为了使颠覆性创新取得成功并找到从现有企业手中接管主流市场的方法，他们需要找到跨越鸿沟的方法。
3.4 成长的三个视野
由麦肯锡公司创建的“增长的三个视野”是一种非常流行的模型，可帮助组织构建其计划并在其投资组合中的短期和长期项目之间找到适当的平衡。
该模型的基本思想非常简单：对于一家公司来说，要最大限度地发挥其增长潜力，他们需要同时在所有三个范围内开展项目。
为了最大限度地发挥增长潜力，您需要同时处理所有三个层面的项目。
如果您仅专注于通过地平线 1 计划逐步改善现有业务，您可能会看到数量的短期稳健增长，但最终会牺牲公司的长期增长。
如果你只专注于地平线 3 的颠覆性创新而完全忽视你当前的业务，则相反。你可能有一个光明的未来，但你可能在到达那里之前就破产了。
通过找到正确的平衡点，您不仅可以最大限度地发挥增长潜力，还可以降低业务组合的风险。
3.5 70-20-10 规则
70-20-10 规则由时任谷歌首席执行官埃里克·施密特 (Eric Schmidt) 首先提出，是在“核心”、“邻近”和“创新”（通常称为“变革”）之间分配资源的简单规则。
这里，核心是指构成组织大部分现有业务的所有活动，而相邻只是指新的改进或业务领域，是当前业务的逻辑扩展，例如为现有服务开辟新的地理市场或产品。
然而，变革是最难把握的。这基本上意味着对组织而言任何全新的事物，例如某些类型的创新。
除了谷歌的轶事证据外，后来的研究似乎也证实，以这种方式分配资源的公司通常比同行高出 10-20%（以市盈率衡量）。
他们的研究还发现，每种投资的长期回报实际上是投入资源的倒数。
到目前为止，这可能听起来非常熟悉，因为您刚刚阅读了三视野模型。事实上，他们正在谈论完全相同的事情。因此，我们可以将两者结合起来，更实际地看待这个问题。
话虽如此，不要将 70-20-10 视为每个企业都应该采用的最终目标。根据您的具体情况和战略决策，不同的分配肯定会更适合您的情况。
对于大多数组织来说，70-20-10规则只是一个非常实用且合理的起点。
04. 创新管理中的风险
我个人觉得很有趣的是，在创新管理领域，有很多关于投资组合管理的讨论，但风险的概念常常被视为纯粹的负面问题，人们应该通过创新投资组合多样化来尽量减少风险。
虽然多元化在许多情况下确实有意义，但您应该从更广泛的角度看待风险，尤其是在创新方面。
风险是某事物获得或失去价值的可能性，这意味着它仅代表与该事物相关的不确定性。
从本质上讲，您承受风险的能力决定了您投资的潜在负面影响和潜在正面影响。
由于创新工作总是涉及很多不确定性，因此您应该将风险视为不仅仅是要最小化的事情。
例如，早期初创公司一般来说不会有什么损失，这就是为什么他们愿意将 100% 的资源投入到一个雄心勃勃的项目上，但失败的可能性非常高，希望能实现大目标。潜在的上涨空间。
如果我们用 70-20-10 的等级来看待这家初创公司，它们将是 0-0-100，这与“理想”相去甚远，但通常是此类初创公司唯一合理的方法。
另一方面，有大量的老牌公司高度厌恶风险，尽管他们可能拥有大量资源，但他们只愿意将其投资于几乎有保证回报的项目上。
这显然限制了他们的增长和创造更多利润的能力，但对于主要致力于为所有者和员工提供稳定生计的公司来说确实有意义。
按照 70-20-10 的比例，他们可能是 95-5-0。
两者都是完全有效的方法，它们只是迎合所有者的不同利益。
虽然这种简单化的方法提供了一个坚实的起点，但它没有考虑到几个重要的概念：
- 不改善的风险
- 创新的生命周期
4.1 不改善的风险
无法进步的风险基本上意味着，如果你继续做你一直在做的事情，那么你破产只是时间问题。
在某些行业中，这可能需要数十年的时间，但在某些快速发展的行业中，可能只需几个月您就会失去竞争优势。随着软件吞噬世界，这一步伐正在不断加快。
因此，完全不承担任何风险可以被认为是其中最大的负面风险因素。它没有上涨空间，但有保证 100% 的长期负面风险。
4.2 创新的生命周期
然而，创新的生命周期才是让这件事变得有趣的原因。每一项创新，无论是渐进式的还是颠覆性的，都会在其生命周期中经历许多非常相似的阶段。为了简单起见，我们将它们简单地称为：
搜索 – 构建 – 规模 – 扩展 – 维持
这些阶段涵盖了从简单想法开始的创新，到构建并将其推向市场，以及以此为基础建立业务，然后在有意义的情况下维持它的一切。
事实上，这个时间范围的长度可能从几个月到几年甚至几十年不等，具体取决于所讨论的创新类型。
如果我们再次采用前面示例中的早期启动，我们称它们为ACME ，它们可能介于Search 和Build之间。
在这些阶段，ACME 正在致力于一项具有高度变革性的创新，因此换句话说，他们的策略是全力以赴采用 0-0-100 方法。
然而，一旦他们找到适合其创新的产品市场，他们就会进入规模化阶段。
目前，ACME 仍然专注于将一项创新扩大到尽可能广泛的市场份额。实际上，这意味着他们在销售和营销方面投入了大量精力，并确保产品或服务不断变得更好并为受众提供更多价值。
现在焦点已经转移；他们不再致力于任何新的和变革性的事情。 ACME 现在只专注于围绕其最初的创新来执行业务，因为他们致力于充分利用这一机会。
我们可以认为 ACME 现在的重点主要集中在核心上，可能类似于 80-20-0，其中 20% 代表诸如进入新地域市场之类的事情。
然而，总有一天，ACME 的创新逐渐开始饱和市场，此时他们的增长将开始放缓。
此时，ACME 正在进入扩展阶段，在此阶段，继续开发核心以保持竞争力至关重要，但也开始寻找相邻举措以保持增长。实际上，这可能意味着像 65-30-5 这样的分配。
大多数成熟企业通常都处于维持阶段。
继续发展核心仍然很重要，但对于一个组织来说，要能够维持其增长轨迹，他们需要考虑的不仅仅是相邻的举措。
此时，ACME 需要开始加大对变革性举措的投资，以激发未来的增长，因为这项特定创新的生命周期已充分发挥潜力，目前已接近其生命周期的终点。
虽然这只是一个虚构的示例，并且（为了简单起见）代表一家拥有单一产品的公司，但它有助于说明创新的生命周期及其对组织的实用性。
创新的不同阶段不仅需要不同的技能，还需要不同的风险观点和方法。
让这一点变得特别具有挑战性的是，应对风险的方式往往是一种非常个人化的特征，很少有人愿意并且能够改变。
作为领导者，您必须能够意识到自己在此生命周期中的位置并适应情况，或者将控制权交给更适合该特定阶段需求的其他人，无论是在您的能力还是您的能力方面。愿意承担风险。
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