选择、本章节内容属于10大管理知识领域中的重中之重案例、论文都会考，需要完全掌握。
选择题大概考3分左右，理论和计算都会考。
案例题，必考内容，挣值相关的计算，必须得会。
论文题，考的比较多，建议作为第一梯队准备。

1.管理基础

重要性和意义

项目成本管理的作用和意义

• 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目；
• 广义的项目成本管理通常称为“生命期成本管理；
• 项目成本管理应当考虑项目干系人的需要；
• 就某些项目，特别是小项目而言，成本估算和成本预算之间的关系极其密切，以致可以将其视为一个过程，由一个人在较短的时间内完成；

项目成本管理的重要性

如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控

项目成本失控的原因

• 1.对工程项目认识不足
• 2.组织制度不健全
• 3.方法问题
• 4.技术的制约
• 5.需求管理不当

相关术语和定义

• 1.项目成本概念及其构成
  项目全过程所耗用的各种成本的总种为项目成本，一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。

• 2.产品的全生命周期成本
  产品的全生命期成本考虑的是权益总成本即开发成本加上维护成本

• 3.成本的类型

  • 可变成本
    随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本，又称变动成本。
  • 固定成本
    不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
  • 直接成本
    直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等
  • 间接成本
    来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等
  • 机会成本
    利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失
  • 沉没成本
    指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰

• 4.应急储备和管理储备
  

• 5.成本基准
  成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本的变更(所增加或减少的资金数目)，被用于度量和监督项目的实际执行成本

2.项目成本管理过程

项目成本管理过程

规划成本管理（Planning Cost Management）：

• 定义：这是一个早期阶段的项目管理活动，旨在确定项目成本估算、预算编制、成本控制和成本监控的具体方法与策略，为后续的成本管理工作提供一套完整的指导原则和步骤。
• 作用：确保项目团队遵循一致、有效的方法来估计、规划、分配和控制项目成本，以达成项目目标的同时避免超支。
• 开展次数：一般情况下，规划成本管理活动在项目启动阶段进行，并在项目生命周期中如果有重大变更时进行相应更新，也就是说，它通常仅开展一次或在项目的预定义关键时点开展。

估算成本（Estimating Costs）：

• 定义：这是一个量化过程，用来预测和计算完成项目工作包或活动所需的各类资源（人力、材料、设备等）的成本，通常给出一个相对准确的货币金额估计。
• 作用：帮助项目团队明确项目资金需求，合理配置资源，以及为后续制定预算提供基础数据。
• 开展次数：估算成本不是一次性活动，而需在项目的各个阶段持续进行，尤其在项目范围、进度计划或资源配置发生变化时，都需要重新进行成本估算。

制定预算（Determining Budget）：

• 定义：这个过程是指将估算的成本累加起来，形成整体项目的预算，即成本基准，它是经过项目干系人审批后的项目总成本计划。
• 作用：制定预算为项目提供了成本支出的上限，并作为项目执行过程中衡量成本绩效的参照标准。
• 开展次数：预算制定一般在项目初期完成，但同样会在项目周期内根据成本估算的变化或项目变更情况进行调整和修订。

控制成本（Controlling Costs）：

• 定义：这是指在项目执行过程中，通过对项目实际成本与预算成本进行对比分析，及时发现并纠正成本偏差，以及管理成本基准的变更，确保项目成本处于可控范围内。
• 作用：控制成本能够有效防范项目超支风险，保证项目按既定的成本基准顺利推进，实现项目成本的有效管理。
• 开展次数：控制成本是一个贯穿整个项目周期的持续性活动，项目团队需要在项目的每一个阶段甚至每一天都进行成本监控和控制。

裁剪考虑因素

知识管理;估算和预算;挣值管理;敏捷方法的使用;治理。

敏捷与适应方法

对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多大帮助。在这种情况下，可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，这样在出现变更时容易调整预测;而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。

3.规划成本管理

规划成本管理是什么?

规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

规划成本管理的作用?

在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

规划成本管理在项目期间开展的频次?

仅开展一次或仅在项目的预定义时开展

输入

• 1项日章程。
  项目章程规定了预先批准的财务资源和项目审批要求。
• 2.项目管理计划
  进度管理计划:提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。风险管理计划:提供子影响成本估算和管理的过程及控制方法。
• 3.事业环境因素
• 4.组织过程资产

工具和技术

• 1.专家判断
  专家利用自身的技能或经验来做出判断。
• 2.数据分析
  备选方案分析:如自制、采购、租用或租赁
• 3.会议
  会议参会者可以包括项目经理、项目发起人、选定的项日团队成员、选定的干系人、项目成本负责人以及其他必要人员

输出

• 1.成本管理计划
  在成本管理计划中一般需要规定:计量单位;精确度确度;组织程序链接;控制临界值;绩效测量规则;报告格式;其他细节。

4.估算成本

估算成本是什么?

估算成本是对完成项日工作所需资源成本进行近似估算的过程。

估算成本的作用?

确定项目所需的资金

估算成本在项目期间开展的频次?

需要在整个项目期间定期开展

项目估算的准确性和项目进展有无关系?

项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高

输入

• 1.项目管理计划
  • 成本管理计划:描述估算方法以及成本估算需要达到的准确度和精确度。
  • 质量管理计划:描述为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。
    范围基准:包括项目范围说明书、WBS和WBS字典
• 2.项目文件
  • 风险登记册:风险登记册还提供了可用于估算成本的详细信息。
  • 经验教训登记册:有关的经验教训可以提高成本估算的准确度和精确度资源需求:明确每个工作包或活动所需的资源类型和数量。
  • 项目进度计划:如果资源成本取决于使用时间的长短并且成本出现季节波动，则持续时间估算会对成本估算产生影响。进度计划还为包含融资成本(包括利息)的项目提供有用信息。
• 3.事业环境因素
• 4.组织过程资产

工具和技术

1. 专家判断

2. 类比估算：
   类比估算通过参考类似已完成项目的成本数据，根据当前项目与历史项目的相似属性（如规模、技术复杂度、资源需求等）进行比例调整，以估计项目成本。这种方法简便快捷，但准确性取决于所选参照项目的匹配度和数据可靠性。

3. 参数估算：
   参数估算基于历史数据统计关系，利用特定变量（如建筑面积、工时、材料消耗等）与成本之间的数学模型来计算项目成本。这种方法适用于存在明确参数-成本关联的活动，其精确度依赖于模型成熟度和基础数据质量。

4. 自下而上估算：
   自下而上估算始于项目工作分解结构（WBS）的最底层活动或工作包，逐一详细估算每个组成部分的成本，然后逐级向上汇总，直至得到整个项目的总成本。这种方法精确度高，但工作量大，尤其适用于细节丰富、任务众多的项目。

5. 三点估算：
   三点估算借鉴于进度管理，适用于成本估算。它要求分别估算最佳情况（O）、最可能情况（M）和最差情况（P）下的成本，然后计算加权平均值（如，(O + 4M + P) / 6）作为成本预测，有助于量化风险并提高估算精度。

6. 数据分析：

   a. 备选方案分析：
   备选方案分析是对项目中不同执行路径或方法的成本效益进行对比评估，以选出最优解。这可能包括成本比较、敏感性分析、折现现金流分析等经济评估手段。

   b. 储备分析：
   储备分析关注于确定项目成本估算中应包含的风险储备（如应急储备和管理储备），以应对未预见的费用或成本超支。储备大小通常依据风险评估结果和项目不确定性水平确定。

   c. 质量成本：
   质量成本是指与保证或提升产品质量相关的所有支出，包括预防成本（避免缺陷发生的措施）、鉴定成本（检测和验证是否符合标准）、内部失败成本（因未达标准导致的返工、废品等）以及外部失败成本（产品送达客户后的问题解决和赔偿）。

7. 项目管理信息系统：
   项目管理信息系统（PMIS）是集成项目信息收集、存储、处理和分发功能的软件工具或平台，能够支持成本估算过程，如提供历史数据查询、自动计算、报表生成等，提升估算效率和精准度。

8. 决策：

   a. 投票：

输出

• 1.成本估算
  成本估算可以是汇总的或详细分列的。成本估算应覆盖项目所使用的全部资源，如融资成本、通货膨胀补贴、汇率或应急储备，还可以包含间接成本，
• 2.估算依据。
  说明成本估算是如何得出的
• 3.项目文件(更新)。
  假设日志;经验教训登记册;风险登记册，

5.制定预算

制定预算是什么?

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

制定预算的作用?

确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。

制定预算在项目期间开展的频次?

仅开展一次或仅在项自的预定义时开展

输入

1. 项目管理计划
   ·成本管理计划
   ·资源管理计划
   ·范围基准
2. 项目文件
   ·估算依据
   ·成本估算
   ·项目进度计划
   ·风险登记册
3. 商业文件
   ·商业论证
   ·效益管理计划
4. 协议
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产

工具和技术

您提供的术语与项目成本管理的多个方面有关，以下是对每个术语的详细解释：

1. 专家判断

2. 成本汇总：
   成本汇总是指将项目各组成部分（如工作包、活动、阶段或可交付成果）的成本估算结果进行累加，以计算出项目的总成本。这一过程通常在项目成本估算完成后进行，是制定项目预算、监控成本绩效和进行成本控制的基础。成本汇总需确保所有相关成本要素都被考虑在内，避免遗漏，并遵循一致的成本分类和核算原则。

3. 数据分析：

   • 储备分析：
     储备分析是针对项目成本储备（如应急储备、管理储备）进行的评估与管理活动。它包括确定储备金额的合理大小、监控储备的消耗情况、评估储备的充足性以及在必要时调整储备。储备分析旨在确保项目有足够的资金应对已识别风险、未预见成本或不确定性，维持项目的财务稳健性。

4. 历史信息审核：
   历史信息审核是指对过往项目成本数据、报告、文档等进行审查，以提取有用信息，为当前项目的成本管理提供参考。这包括分析历史项目的成本绩效（如实际成本与预算的对比、成本偏差原因）、评估成本估算方法的有效性、识别成本节约机会或改进点等。历史信息审核有助于提高成本估算的准确性和成本管理的效率。

5. 资金限制平衡：
   资金限制平衡是指在项目实施过程中，面对有限的资金资源，通过调整项目范围、进度、质量、资源分配等，确保项目在预算范围内顺利完成。这可能涉及到优先级排序、价值工程、变更管理等手段，以在满足关键利益相关方需求的同时，解决资金约束带来的挑战。资金限制平衡是项目成本控制的重要组成部分，要求项目经理具备良好的财务管理能力和决策能力。

6. 融资

输出

1. 成本基准
2. 项目资金需求
3. 项目文件更新
   ·成本估算
   ·项目进度计划
   ·风险登记册

6.控制成本

控制成本是什么?

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程

控制成本的作用?

整个项目期间保持对成本基准的维护。

控制成本在项目期间开展的频次?

需要在整个项目期间反复开展

有效成本控制的关键是?

有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准

项目成本控制的目标

1. 对成本基准变更进行有效管理：
   监控并施加影响于可能导致成本基准变更的因素，确保所有变更请求得到及时、规范的处理。当变更发生时，通过变更控制流程对其进行严格管理，确保变更成本得到准确计算、审批和纳入新的成本基准。

2. 确保成本支出符合批准的限额：
   管理项目成本支出，使其不超过项目预算（即成本基准）设定的各个维度的限额，包括按时段（如阶段、月份）、按工作分解结构（WBS）组件、按活动分配的预算，以及项目总预算。防止任何未经批准的超支情况发生，维护项目的财务健康。

3. 监测并分析成本绩效：
   定期开展成本绩效监督，通过对比实际成本与成本基准，识别并分析成本偏差。理解偏差产生的原因，判断其对项目整体成本和进度的影响，为采取纠正措施提供依据。

4. 监督工作绩效与成本的关系：
   结合工作绩效数据（如挣值分析），评估项目工作效率和成本效益。确保工作成果与已支出成本相匹配，防止资源浪费或低效使用。

5. 报告并沟通经批准的变更及其影响：
   及时向项目相关干系人报告所有已批准的成本变更及其对项目成本、进度、范围等方面的影响，保持透明度，促进各方对项目状态的理解与共识。

6. 控制预期成本超支：
   当预计可能出现成本超支时，采取预防或纠正措施，力求将超支控制在项目利益相关方可接受的范围内。这可能包括优化资源分配、调整工作计划、寻求成本节约机会、申请额外资金等。

7. 贯穿项目全过程的成本控制：
   成本控制应贯穿项目启动、规划、执行、监控与收尾等所有过程组，确保在项目全生命周期内持续有效地管理成本，防范成本风险，保障项目目标的实现。

输入

1. 项目管理计划
   ·成本管理计划
   ·成本基准
   ·绩效测量基准
2. 项目文件
   ·经验教训登记册
3. 项目资金需求
4. 工作绩效数据
5. 组织过程资产

工具和技术

1. 专家判断

2. 数据分析：

   • 挣值分析（EVM, Earned Value Management）：
     挣值分析是一种综合衡量项目进度和成本绩效的方法。通过计算挣值（EV，已完成工作量对应的预算成本）、计划价值（PV，按照计划应完成工作量对应的预算成本）和实际成本（AC，已发生的实际支出），可以得出挣值指标如成本偏差（CV，EV - AC）、进度偏差（SV，EV - PV）和绩效指标如成本绩效指数（CPI，EV / AC）和进度绩效指数（SPI，EV / PV），以此评估项目成本和进度是否按计划进行。

     • 计划价值（PV）：从开始到评估时刻，计划花费的成本（应当完成工作的价值）。
     • 实际成本（AC）：从开始到评估时刻，实际花费的成本。
     • 挣值（EV）：从开始到评估时刻，实际完成的工作所对应的被认可的成本（已完成的工作的价值）。
     • 进度偏差(SV)是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，它是测量项目进度绩效的一种指标，等于挣值(EV)减去计划价值(PV)。
     • 成本偏差(CV)是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值(EV)减去实际成本(AC)。
     • 进度绩效指数（SPI）。进度绩效指数(SPI)是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。
     • 成本绩效指数（CPI）。成本绩效指数(CPI)是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。

   • 偏差分析：

• 进度偏差(SV-EV-PM):表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项日提前或落后的进度，它是测量项目进度绩效的一种指标。进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。当项目完工时，全部的计划价值都将实现(即成为挣值)，进度偏差将等于零。

• 成本偏差(CV=EV-AC):是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差:项目结束时的成本偏差，就是完工预算(BAC)与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际续效与成本支出之间的关系，所以非常重要。CV为负值一般都是不可挽回的。

• 进度绩效指数(SPI=EV/PV):是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。当SPI小于1.0时，说明已完成的工作量未达到计划要求;当SPI大于1.0时，则说明已完成的工作量超过计划。

  • 趋势分析：
    趋势分析根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题

  • 储备分析：
    储备分析是对项目成本储备（如应急储备、管理储备）的使用情况进行定期评估，包括储备余额、消耗速率、剩余风险等因素，以判断储备是否足够应对未来可能出现的成本超支或不确定性，必要时调整储备或采取其他风险缓解措施。

3. 完工尚需绩效指数（TCPI, To Complete Performance Index）：
   完工尚需绩效指数是衡量项目剩余工作需要达到的成本效率指标，以确保项目在剩余预算内完成。计算公式为：TCPI = （总预算 - 已发生成本）/ （总预算 - EV）。TCPI表示为了实现项目总成本目标，剩余工作必须以多高的成本效率完成。若TCPI小于当前CPI，意味着剩余工作按当前效率即可完成；若大于当前CPI，则需提高效率或追加预算。

4. 项目管理信息系统（PMIS, Project Management Information System）

输出

1. 工作绩效信息
2. 成本预测
3. 变更请求
4. 项目管理计划更新
   ·成本管理计划
   ·成本基准
   ·绩效测量基准
5. 项目文件更新
   ·假设日志
   ·估算依据
   ·成本估算
   ·经验教训登记册
   ·风险登记册