我们将聚焦产品研发和生产运营管控,将市场需求与产品研发、生产过程数字化运营管控相结合,并持续优化。
文|巴比馒头CIO 周伟
排版|陶旖
审核|马向阳
全文共 3500 字,建议预留 15 分钟不被打扰的时间,静心阅读。
本期核心议题如下:
1、在不确定的环境中,快消行业有哪些确定性的趋势判断?
2、身处数字化变局,快消企业如何应对?
3、老业务要转型、新业务要孵化,CIO 如何做好支撑?
4、软件选自研还是外采?CIO 如何避坑?
5、解析优秀 CIO 能力模型—— IT 经理如何成长为一名 CIO
作为中国包子第一股,巴比馒头是中饮巴比食品股份有限公司旗下核心品牌,业务始于 2003 年,从最初的小包子店,成长为全国拥有 4000 多家门店的上市企业,巴比馒头见证了中国连锁餐饮品牌如何杀出“洋快餐”的包围圈。2020 年 10 月 12 日,巴比馒头在上交所主板上市(股票代码:605338)。公司专业从事餐饮连锁经营,面点及预制菜食品的研发、生产与销售 20 年,业务范围涵盖餐饮连锁、团餐大客户及 To C 零售三大业务板块,产品主要分为米面制品、馅料和饮品粥品四大系列产品,覆盖华东、华南、华北及华中地区。
近日,我们有幸请到巴比馒头CIO 周伟先生,旨在以高层视角解析快消行业数字化之变,以下为嘉宾访谈实录:
1、在不确定的环境中,快消行业有哪些确定性的趋势判断?
首先,缩量时代,内卷已成必然,尤其是大众消费品。
拼多多的海外发展、京东低价策略、淘宝天猫竞争策略的调整都印证了这一点。
此外,渠道的变化也很明显。
线上线下融合衍生了大量新渠道、新零售,其中外卖直播带货团购占比越来越高,很多门店外卖占比甚至超过了 50%。
作为传统企业,聚焦内功,提供高性价比的产品,提升精细化的经营能力,加强产品和渠道的创新能力,这是大势所趋。
2、身处数字化变局,快消企业如何应对?
- 快消行业当然是“快”字当头。
我们在做数字化时,很多供应商都有一个明确的感觉,别的公司可能系统数据同步实时性没这么高的要求,我们就要求同步到分钟,到小时还不行,你如果延迟半个小时,就会影响我的生产。
因为我们的订单交互周期只有几个小时——12 点钟之前提交订单,2 点钟之前要编制好整个生产,下午 4 点钟开始配送,凌晨 4 点钟之前要配送完,对时间要求很高,没有系统牵引,出错的可能性就会大大增加,从而延误整个响应周期。
所以关于如何打造一个柔性、快速敏捷的数字化供应链体系,这块我们前期投入了大量精力。
现在我们整个链条已经实现了端到端的打通,从收银开始、 CRM 门店管控、到订货系统管理、SAP 的计划管控、WMS 中 SRM 供应商采购、WMS 收货与仓储管理,再到 TMS 物流配送。
以 CRM 系统为例,签完合同以后,门店和大客户就可以跟我们内部供应链衔接在一起,后面的装修、订货流程就可以自动触发起来, 建立全生命周期的实时掌控。
如今,各部门间信息同步高效、处理流程日趋标准化,整个客户投诉处理环节不超过四小时。
未来,我们将聚焦产品研发和生产运营管控,将市场需求与产品研发、生产过程数字化运管控相结合,并持续优化。
- 用户好才是真的好。
身处数字化浪潮,作为传统企业,我们不仅要躬身先行,更要让用户从怀疑旁观的角色,逐步转变到主动拥抱数字化。
最典型的例子就是,我们刚上设备管理系统时,很多业务部门对此很不理解,后来项目推上去之后,大家发现整个设备管理过程都实现了自动化,设备的维护保养计划也能够按系统自动进行,极大地提高了管理效率,所以项目完成后主动提出希望将能耗也用系统管理起来。
在体验过系统的便利之后,用户会自发地推动,主动去回应数字化的时代之问。
- 从经验管理到数字化管理的转变是必然趋势。
在一系列数字化系统上线之后,我们建立了很多过程行为指标,管理过程日趋标准化,精细化程度也大大提升。
以设备维护为例,要不要保养?什么时候保养?怎么保养?以往完全凭维修人员的个人感知,没有标准的SOP,也没有档案可参考。
现在,各类设备的维修频次、重点设备的保养率、维保计划整体的 SOP 一目了然,保养及时率也有系统可供查看。以往凭借人工经验的感性判断已经完全转变成量化的、有据可依的。
此外,以往聚焦线下的传统营销模式也逐步转向线上新零售模式,我们也在通过一些新兴的互联网的技术来扩展营销渠道。同时,供应链打通了以后,整个运营体系也变得更加协同高效。
3、老业务要转型、新业务要孵化,CIO 如何做好支撑?
首先,老业务它其实是公司的现金流,所以它的标准化和流程化不是一蹴而就的。
系统上线之后,它的优化是持续不断的,这需要 IT 跟业务部门一起去分析,怎么去提升效率?怎么去改进运营模式?
就物流配送而言,我们每天都要配 5000 多家门店,过去物流总监一休假,门店配送就受影响。
后来有了系统之后,门店数据从订货系统里面转过来时,就可以顺便采集到地理位置,之后再通过算法,从而在两分钟内实现整体配送线路的自动编排,极大程度地减少了对于个人感性经验的依赖。
类似的例子还有车间员工的薪资计算,以前至少要花 21 个人天才能完成,现在缩减到了 1 个人天。
关于新业务,我们前期更多的是,通过外部资源和内部人员的整合来快速试错。
比如探索新零售业务、私域运营时,如果单靠我们自己的力量,打造一套新零售和私域运营的平台,可能要半年多的时间,后来我们跟业务团队一起商量,决定采用市面上成熟的解决方案,让它先做先跑,看哪些品类、哪些用户群、哪些区域适合这种营销模式。
一旦业务模式稳定之后,我们才会转化为内部的资源支持,再去把它的系统跟我们的来对接打通。
4、软件选自研还是外采?CIO 如何避坑?
首先,认知上,很多人以为软件就是个工具,就像买个 office,买来直接可以用。实际上,一个成熟的业务管理软件不只是一个工具,它浓缩了很多行业内外的最佳实践和管理理念在里面,这往往是很多从业者忽视的点。
如果一个业务板块已经有了成熟的解决方案,我们往往不建议自己来研发,因为自研最多只能固化现有业务当下的管理水平,实现表格的系统呈现,想要提升管理水平是很难做到的。
反之,如果有一套成熟的软件解决方案,不仅能固化现有业务的流程,还能参考其他行业内外的最佳实践,去优化现有的流程及管控方式,从而提升管理能力及管理效率。
当然,如果实在没有成熟的方案,或者有很多个性化需求,又或者自身业务对于实施要求很高,而外部系统的支撑能力不足时,就只能自己动手,这也是无奈之举。
很多 CIO 纠结自研还是外采时, 往往担心 SaaS 企业不能保证数据安全, 因为我之前也创办过SaaS 公司的,所以对这块的理解还是比较深的。
作为一个甲方公司,你能投入的安全人员、架构人员以及相关的资源和措施,是不可能跟一家有安全认证的专业 SaaS 企业或者软件公司相比的。这个是通过我自己做 SaaS 公司,和多年从业经验的一个对比,得出的一个明确的答案。
5、解析优秀 CIO 能力模型—— IT 经理如何成长为一名 CIO
很多技术人员确实做开发、做项目管理的能力比较强,但对公司整体经营架构及业务模式认知不够清晰,很难找到一个合理的点位,选出一个合理的框架,去搭建整体的技术蓝图。
这中间的成长需要一个过程,我认为大体上有以下三步:
首先,企业的运营管理模式及流程、各板块标杆企业的最佳实践...... 不仅要掌握上述业务知识,还要转化成业务能力,这是一个持续拓展、深化的过程。
接下来,遇到问题时,一个优秀的CIO应该要思考如何通过业务管理的关键控制点以及其他核心要素,体现数字化对于企业发展的价值。
最后,要转变思维模式,从市场角度去洞察用户的需求,以及行业竞争的态势,通过数字化能力让企业快速捕获商机,实现快速履约,从而让数字化真正成为公司业务增长的引擎,这样一个体系的搭建需要我们不断地去思考。让IT从成本中心转变成增长中心。
以采购为例,很多 IT 经理第一反应就是这个业务可能包括哪几块。
如果要上 ERP 系统,选择 SAP 的话,它里面从采购申请、采购订单、交付到供应商管理,所有核心流程都通过MM模块管理起来了。当然如果你不选 SAP,那你可以再上一套 SRM 这样的系统也能起到同样的作用。
到这一步是不是信息化就已经做完了?并不是。
如果我们去看全球最佳采购实践、供应链实践,就会看到卓越供应链是怎么管理的,全球最佳采购解决方案到底有哪些,行业最佳的采购实践中国企业怎么去落地的。
其次,采购分为策略采购和采购执行,所以还要基于以上内容,针对不同的物料和采购策略做精细化管控。
比如战略型物资采购要如何去搭建?资材配件业务如何搭建效率最高?物料是标准型的还是通用型的?
此外,关于采购过程指标如何设置?怎么去优化?这些在业务体系中,都可以去对标标杆企业以及最佳的供应链实践,结合最佳的数字化解决方案,从各维度去不断优化。
所以,即便是同样的业务,不同层级对此认知不同,采取的策略也不尽相同,这决定了业务最终呈现的效果。
对于年轻的IT经理,有3点和大家分享:
首先,认知上要明确一点,企业遇到的困难往往是我们提出解决方案、让数字化产生价值赋能的一个出发点。
这种以问题为出发点、以价值为导向来推进数字化的方式,可能是未来我们要考虑的一个基点。
其次,做好国内外标杆企业的基因嫁接。
现代企业,尤其是我们国内的企业,在管理层面上要学习国际上一些标杆企业,包括如何将国内像华为这样的管理模式如何内化到自身。当然,不是刻舟求剑式的,而是要跟自身的实际情况结合起来,同时也要发挥国内互联网这块的优势,提升公司整体效率。
最后,构建数字化赋能生态才能发挥出数字化最大的力量。
作为 CIO,我们不是一个人在战斗,所以要做好团队激励,提升团队能力;构建良好的内部和外部生态环境,这决定了我们数字化赋能整体的效果,以上都是持久战,需要一同切磋、探讨。