大部分人对产品管理的理解都是解决问题，这是他们的主要工作——找出客户的问题是什么并解决它们。但现在，热衷于解决问题的问题是，当我们看到问题时，本能反应是“我该如何解决它？” 这意味着：当我试图自己解决所有问题时，我通常很快就会精疲力尽。所以我们要学会——乘以价值。这意味着我们只致力于解决值得解决的问题，从而为客户提供最佳价值。

如果几年前有人问我用两个词来概括产品管理，我会回答：解决问题。这不是我们的主要工作吗？找出客户的问题是什么并解决它们。砰，工作完成了，给我我应得的掌声！

现在，热衷于解决问题的问题是，当我看到问题时，我的本能反应是“我该如何解决它？” 我是一个问题荡妇：我太容易被太多的问题所吸引。这意味着：

• 当我试图自己解决所有问题时，我通常很快就会精疲力尽。
• 当我无法获得足够的支持和资源来解决问题时，我也经常感到沮丧。
• 而且，最糟糕的是，在执行解决方案时我很容易感到无聊，因为我已经爱上了另一个问题。

经过多次的倦怠和沮丧之后，我吸取了教训。如果你现在问我我的工作是什么，我会回答：乘以价值。这意味着我只致力于解决值得解决的问题，从而为客户提供最佳价值。

通过专注于价值倍增而不是解决问题，一个人实际上会成为更好的问题解决者。

这里有 17 个探索性问题，可帮助您提高思维能力，分为 3 个部分。

01. 评估您的问题是否值得解决

如果您已经有问题，本节很有用。您可能会通过阅读客户反馈、与支持团队交谈或观看客户录音来遇到它。用约会的比喻来说，这是你确保你喜欢的人值得爱上的部分。

1：这个问题仅仅是一个更大问题的症状吗？

花时间询问“5 个为什么”并确保找到可解决的根本原因，而不仅仅是解决最明显的症状，总是值得的。

一个简单的例子：如果某一功能的注册率较低，并且您发现表单中存在一些可用性问题，那么很容易直接跳到并修复这些表单问题。（或者更糟糕的是，您首先看到可用性问题，然后您挖掘注册号以确认这是一个问题。这就是确认偏差！

同时，注册率可能较低，因为该功能没有带来足够的价值（质量问题），或者没有带来客户所需的价值（产品市场契合度问题）。这就是为什么挖掘定性和定量见解以全面了解情况非常重要。

2：这个问题对客户的影响有多大？

这个问题的答案并不像“最好有”或“必须有”那么简单。在评估问题的影响时需要考虑三个维度：

• 覆盖范围：此问题影响的客户数量。这是一个真实、客观的数字。
• 强度：这个问题造成的痛苦有多深。这是一个稍微任意的低-中-高等级，或者您可以使用 1-10 的等级，由您决定。分数的分配应尽可能基于用户研究。
• 用户细分：谁是受此问题影响的客户。您的某些客户比其他客户对企业更有价值。您可以在此处使用乘数，例如段 A 和 B 的值是 1 倍，但段 C 的值是 2 倍。

影响力 = 覆盖范围 * 强度 * 用户细分

分别考虑这三个维度可以让您更全面地评估问题的重要性。

3：解决这个问题会给公司带来什么好处？

你猜怎么着，客户的需求和公司的需求并不总是一致的。我是那个眼睛明亮、理想主义的年轻女子，试图解决客户的问题，而公司却不在乎，因为这样做对他们来说没有利润。毕竟，公司的创建是为了通过满足客户的需求来盈利。

我有一个技巧可以帮助你解决这个问题：想想这个问题从长远来看会给公司带来怎样的损害。也许没有明确的短期激励来解决企业的这个问题，但随着时间的推移，它可能会削弱对公司的信任并损害长期盈利能力。

4：它是否符合公司/产品的长期愿景和战略？

即使问题对客户有影响并且解决后能为公司带来利润，它也可能与公司的愿景不一致。一个简单的例子是，如果问题出在网络上，而公司希望专注于应用程序。

当一个重要问题与公司/产品的愿景不相符时，对它说“不”对于保持专注至关重要。引用迈克尔·波特的话：“战略的本质是选择不做什么。”

5：为了解决这个问题，你需要优先考虑什么？

你的资源是有限的，当你解决某个问题时，就意味着你没有解决其他问题。这就是你的机会成本 **： **因错过机会而造成的潜在损失。

考虑一下如果你不解决这个问题，你接下来要做的事情，并确保你能负担得起这笔费用。

6：如果你什么都不做会发生什么？

思考拖延的成本或无所事事的成本是一项强有力的练习。你还会发现有些问题就像一场火灾——你要么现在就解决它们，要么稍后再重建。其他问题就像屋顶漏水——情况会慢慢变得越来越严重，直到整个屋顶倒塌。其他一些问题就像一滩水——它很烦人，但只要每个人都知道绕过它，它就不会伤害任何人。

02. 找到重要的问题

回到约会的比喻——你知道智者怎么说，“单身很好，因为你可以思考你真正想要的伴侣是什么！” 同样，当你不考虑某个特定问题时，你就有更多空间进行超前思考。

这通常也是初级和高级产品经理的区别。高级产品经理将识别并寻找机会，使产品性能提高 10 倍，而不仅仅是 10%。

7：客户的待完成工作是什么？

待完成工作 (JTBD) 框架促使您思考产品可用性问题之外的更广泛问题。当用户从伦敦飞往都柏林时，他们的目标不是乘坐飞机，而是去见见同事。如果您是一家航空公司，您面临的替代威胁不仅是其他航空公司，还包括 Zoom 和 Google Meet。

了解客户“雇用”您的产品的原因可以为您提供改进产品的明确方向。Airbnb 用户希望度过一个愉快的假期，而不仅仅是一个住宿的地方，因此 Airbnb 体验诞生了。

8：如何为我的产品建立更深的护城河？

护城河是城堡周围的深水池——它是防御城堡免受攻击的一种方式。在业务或产品中建立护城河意味着让新进入者或竞争对手很难窃取您的客户。

建立护城河最流行的方法之一是创造网络效应：* 使用您的产品的人数增加，就会增加您的产品对每个人的价值。

网络效应在社交媒体（如果你没有朋友或没有人关注，则毫无用处）或市场（如果客户找不到他们需要的产品/服务，或者卖家找不到任何买家，则同样毫无用处）等产品中是显而易见的。但您也可以通过开展通常由您自己完成的活动（例如锻炼或投资）并为其添加社交元素，在其他产品中实现网络效应。

网络效应只是构建护城河的一种方式。您还可以通过对您的产品建立情感依恋、为您的技术申请专利等来阻止客户转换。推荐阅读：在没有网络效应的情况下构建增长护城河。

9：如果一位新的热门创始人创建了一份宣传材料来颠覆我的行业，他们会对我的公司/产品有何评价？

您的公司/产品可能是几年前创建的，有着同样的雄心：颠覆破碎的行业。您将拥有 50 年历史的公司称为敌人，并将您的解决方案称为革命性的救世主。

具有讽刺意味的是，如果你停止创新，你很容易在短短几年内就成为老敌人。

社会的发展速度比以往任何时候都快，标准也在不断提高。如果你不颠覆自己的产品，其他人就会这么做。

10：未来什么情况会使我的产品变得无关紧要？

疫情给很多企业带来了打击。依赖人们出行或聚会的产品突然陷入瘫痪，他们不得不迅速转向在线活动或其他赚钱方式。

Covid-19 规模的流行病可能每个世纪都会发生一次，但这并不意味着不会出现其他情况使您的产品变得无关紧要。监管变化是一种可能的情况。

它也不一定是一夜之间的革命性变化。可再生能源、电动汽车、植物性肉类替代品、工作共享等的兴起等缓慢的演变可能会影响您的产品。请保持警惕，因为未来已经存在，只是分布不均。

03. 发现最佳解决方案

当人们谈论产品发现时，焦点通常是问题发现。“PM 拥有问题，工程师拥有解决方案”这句老话也可能使 PM 不愿意进入解决方案领域。

我完全同意 PM 不应该决定，或者，上帝禁止，在筒仓中指定解决方案。 但产品经理仍应通过积累工程师、设计师、数据科学家和利益相关者的专业知识来推动解决方案发现过程。

11：我们解决这个问题的意愿有多大？

简单来说，你想分配多少资源？您希望设计师和工程师在这方面花费多长时间？正如帕金森定律所暗示的那样，一项任务可以扩展以填补所赋予的时间和空间。

尽早澄清界限并将其传达给团队非常重要。

12：构建什么是可行的？

一个好的解决方案是用户所需要的、对业务可行的、并且 可以利用您拥有的资源和限制来构建。

假设您已完成问题 1-11 的作业，我认为您的解决方案可能是理想且可行的。可行性方面是您现在需要通过利用工程师（以及其他技术职能部门，例如数据科学家）的专业知识来解决的问题。

这一发现的重要性怎么强调都不为过。一系列解决方案之间存在着巨大的差异。例如，我在Bulb 的团队正在探索在应用程序上提供节能建议。解决方案可以是以下数组：

• 创建链接到包含一般建议的博客文章的横幅
• 分解建议并使其看起来对应用程序来说是“原生的”
• 通过仅显示适用于用户的建议来个性化建议（例如，如果房屋是新建的，则不要说“改善房屋的隔热性能”）
• 通过显示节省金额来个性化建议（例如，通过这样做，您每年可以节省 20 英镑）

第三和第四种解决方案需要我们可能没有的用户数据，因此目前可能不可行。有了这些知识，您就可以做出决定，例如现在构建第二个解决方案，同时对 #3 和 #4 的价值进行一些研究，看看它是否值得构建。这让我想到了下一点：收益递减。

13：收益递减点在哪里？

最复杂的解决方案几乎肯定是构建成本最高的解决方案。好消息是，您的客户可能不需要它！一个只需要一半时间构建的解决方案可能会完成 80% 的工作——收益递减原则可能适用于此。

您可以通过构建解决方案的 MVP 版本来测试这一点，将其交付给一小部分用户，并衡量影响。通过小规模迭代改进解决方案，而不是花费数月时间构建完美的解决方案。

14：红队对此解决方案有何看法？

“红队”是一种将你的解决方案视为敌人、最大的批评者或竞争对手的练习。红队的工作是找出解决方案中的漏洞，并用一切可能出错的地方来挑战你。这是一个有用的练习，因为您的实际竞争对手稍后可能会做同样的事情。

您还可以想象您可能收到的最愤世嫉俗的媒体评论。特别是如果您的公司受到相当多的关注，这可能是一个完全可行的方案。（我还记得有一次媒体写下标题“ Facebook要求用户提供裸照”

15：我们这里最危险的假设是什么？我们怎样才能降低风险？

解决方案基于假设——客户想要执行某些操作，工程师可以以某种方式构建某些东西，等等。您的团队对这些假设的置信度可能不同。每个假设对于使您的解决方案发挥作用也具有不同程度的重要性。

尝试以 2×2 的置信度和重要性来绘制这些假设，以便您可以确定需要降低哪些假设的风险。

16：我们可以提供的最小价值是多少？

我尽可能避免花费数月时间进行构建并突然发布成熟的功能。无论您做了多少研究和测试，一项功能是否成功的真正考验是它投入使用的时间。研究和发布之间的时间间隔增加了需求、趋势和偏好发生变化的可能性。

出于这个原因，我总是主张分阶段构建计划。专注于释放小块价值并进行迭代。

当您的功能正在解决明显的痛点时，这一点也很重要。您的客户会欣赏现在可以缓解 60% 问题的解决方案，而不是一年后才能缓解 100% 问题的解决方案。

17：我是解决这个问题的最佳人选吗？

你可能会想——什么？经过 16 个问题来完善这个问题并定义解决方案后，你想让我把这个交给其他人吗？

是的，特别是如果您的公司正在迅速扩大规模并且您正在成为团队中的更高级成员。不要害怕放弃你的乐高积木——这才是你真正成长的方式。通过授权初级团队成员来解决这个问题，您可以 a) 学习新技能（例如授权、指导），b) 腾出时间来做更有影响力的工作。

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原文链接：

创新指南｜问题解决者的手册——提高思维能力的 17 个问题

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