2，IPD的核心思想

以客户为导向：应该开发什么产品？

应该开发哪些产品？华为的“基本法”规定，其目的是为客户服务（Huawei，1998）。然而，在IPD实施后，对这种以客户为导向的原则的理解发生了变化。在1997年之前，华为缺乏管理客户需求的标准方法，也不知道如何分析客户的未来需求（Liu，2015）。结果，开发了各种产品，尽管它们看起来不同，但它们都有一些共同点。研发部门将大部分时间和精力都花在了紧急需求上，没有时间去探索公司客户的共同需求和未来需求。然而，IPD过程意味着产品开发应以客户的共同和未来需求以及市场可能发展的方向为指导（Sun，2014）。它提供了模板来确定不同级别的需求和管理市场的方法（Wang，2007）。

在IPD的指导下，华为根据对未来需求的分析，制定了未来五年的战略规划。该战略计划每年上半年更新。（刘和胡，2015）。在接下来的半年里，华为将其战略计划扩展到公司的业务计划，其中包括下一年的预算。除了公司的商业计划外，每个公司都有商业计划书业务部门和各职能部门。随后，华为开始根据业务计划对组织活动进行运营和控制。商业计划和战略计划中最重要的部分之一是产品或技术路线图。产品路线图描述了产品和解决方案的方向和长期战略，这可能会影响项目章程和技术管理。此外，产品路线图可用于说服客户华为的产品可以适应市场发展。技术路线图描述了该技术的轨迹，指导了对技术开发的投资。该技术路线图可以帮助华为了解下一代产品的技术。通过开发下一代技术，华为希望在主流技术被先进技术取代时在竞争中抢占先机。无论是在产品还是技术开发上，华为都以未来市场发展和客户需求为标准和目标。随着对未来需求和客户群共同需求的识别，华为的产品线更加合理、面向未来，华为的项目与公司战略保持一致。

跨职能团队：谁应该负责产品开发？

谁应该负责产品开发？在许多公司中，甚至在1997年的华为，只有研发部门进行产品开发：它从营销部门收到需求并自行完成设计，接受其他部门的建议，然后反复修改其设计。然而，该部门从不重视市场的反馈（Li，2016）。IPD要求每个部门都参与到产品开发设计中，并且所有部门都应对产品的利润负责。

为了适应IPD流程，公司内部建立了跨职能团队。华为最高级别的跨职能团队称为投资审查委员会（IRB）;它由来自不同部门的大约10人组成，包括研发部、采购部、市场部、供应链部、制造部、法务部、财务部和中央研究部（Li，2016）。IRB控制着产品开发的方向。它决定是否应该开发产品以及是否投资技术。

综合投资组合管理团队（IPMT）是华为的第二高级别。IPMT 由大约 6 到 7 人组成，每个人来自不同的部门。2003年，当IPD系统在全公司范围内实施时，华为大约有6个IPMT（Li，2016）。每个 IPMT 管理一个产品组合，相当于其他一些公司的业务部门。IPMT决定是否应该建立一个项目，并向IRB报告其工作。IPMT的成员通常是每个职能部门的负责人，他们代表各自的部门。例如，营销部门首先整合其员工提出的所有要求。因为每个员工都希望首先满足自己的需求，所以营销部门会解决其成员之间的冲突。他们在 IPMT 会议上提出综合提案。这种机制解决了与“吵闹的孩子吃更多的糖”现象相关的问题，并确保决策过程更加有序。

业务管理团队 （BMT） 和产品开发团队 （PDT） 由来自不同部门的大约 7 人组成。BMT 负责产品的开发，PDT 负责产品的单一版本。BMT 和 PDT 各自具有独立的成本核算，每个成员的评估都与此密切相关。

在技术开发方面，还有技术开发团队（TDT）、技术管理团队（TMT）和综合技术管理团队（ITMT）。技术开发团队从技术推动和市场拉动中寻找线索，以确定未来产品开发的技术解决方案。与BMT和PDT相比，ITMT、TMT和TDT的结果在短期内无法被市场检验;因此，它们具有不同的评估体系（Li，2016）

图3华为跨职能团队结构的简单版本

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华为的跨职能团队确保了每个部门都能参与到产品开发中来。在这样的系统中，减少了不同部门之间的沟通障碍。如果没有跨职能团队，研发部门可能会忽略产品开发中的一些细节，以至于当其他部门发现问题时，他们会要求研发部门重新设计产品。然而，在跨职能团队中，这些类型的问题可以在产品开发阶段被发现，确保产品能够在第一时间得到正确的设计。

标准流程和模板：如何正确执行产品开发？

如何正确进行产品开发？对于华为来说，1997年产品开发的成功与参与项目的员工息息相关。当时，具有丰富经验和灵活性的人在研发系统中受到重视。然而，IPD转型改变了华为的处境。通过其标准流程和模板，即使是没有任何经验的新员工也可以了解如何正确完成工作。他们被告知他们应该为技术审查准备哪些材料，以及如何在报告中评估同事的工作。在标准流程下，所有员工都知道他们应该做什么，他们负责什么，以及如果需要，他们应该向谁寻求帮助。例如，在产品开发过程中，PDT必须在不同阶段通过七个技术审查（TR）和五个决策检查点（DCP）（Liu & 胡，2015）。IPD 系统有一系列 PDT 文件，明确了应准备哪些类型的文书工作以提交给 IPMT，以及 TR 的文书工作中应包含哪些组成部分。标准流程定义了所有相关人员的职责，并为每个成员提供了明确的任务。

华为IPD系统中的标准流程严格遵循IBM提供的IPD文档。最初的 IBM 文档是通过总结运营管理创建的IBM 实践。然而，IBM的顾问们也做了一些小的修改，使文档适应华为的上下文。标准流程确保产品开发高效构建;例如，标准流程将产品开发分为六个阶段：产品概念、制定产品定义和计划、开发和验证、资格认证和认证、产能提升和发布、生命周期管理。在IPD转型之前，华为的研发活动一直忽视产品的概念和规划。然而，在IPD转型之后，PDT必须在前两个阶段（1999年为3周，2003年为13周）上花费更多时间，从而缩短总开发周期（1999年为74周，2003年为48周）（Liu & 胡，2015）。

IPD 系统还为员工提供了一套工具和模板，以提高他们工作的准确性。例如，需求分析似乎很复杂，因为它的对象难以描述和识别。但是，IPD文件指出，该要求可以分为不同的类别，例如长期，中期和短期。它还建议使用“$APPEALS”框架进行分析。“$APPEALS”是指价格、可用性、包装（指产品的外部）、性能、易用性、保证、生命周期和社会接受度（Wang，2007）。该框架提供了结构需求分析;最初，人们可能无法理解为什么它包含这八个组件，但这种混淆不会影响他们的报告。几乎没有培训的新员工可以很容易地遵循框架并独立完成需求分析。因此，在标准流程和模板下，研发活动由规则而不是特定员工的经验主导，公司对员工明星的依赖程度较低。人力资本要求可能较低，因为经验变得不那么重要了，如果他们接受过相关培训，即使是新手也可以进行大量的研发工作。标准流程和模板确保所有员工都能按照特定的指导方针执行分配的任务，职责定义更明确，工作结果也更加稳定和可扩展。

 

原文链接：

 (PDF) Transforming Product Development at Huawei: The IPD Initiative (researchgate.net)