1. 项目的定义

        项目是一种特定的、新颖的行动，目的是以有条不紊、逐步的方式构建一个尚未存在确切对应物的未来现实。它是对精心制定的需求的回应，旨在满足业主的需要。项目包括一个可能是物理或智力的目标，并且需要使用给定的资源来执行一系列行动。

2. 项目特征

2.1 通常具有创新性

        无论是在技术、规模、地理位置还是流程方面，项目往往包含创新元素。

2.2 非重复性

        每个项目都有其特定的组织和流程，并且是临时性的。

2.3 有明确的开始和结束时间，以及专属的结算周期

        项目不一定遵循年度结算，它们有自己独特的时间框架和结算方式。

2.4 专注于最终目标

        项目的所有活动和决策都是为了达到最终设定的目标。

2.5 能够适应频繁的修改

        项目需要具备灵活性，以适应变化和调整。

2.6 平衡技术、成本和时间的限制

        项目管理需要在技术可行性、预算限制和时间框架之间找到平衡点。

3. 并非所有活动都可以被定义为项目

3.1 维护代码

        这通常是一项持续的活动，涉及更新和修复现有的软件代码，而不是创建一个有特定开始和结束的新项目。

3.2 提供服务

        这指的是定期或连续性的活动，例如客户支持或咨询服务，与一次性的、有明确目标的项目不同。

3.3 维护建筑

        建筑维护是一种常规和持续的活动，旨在保持建筑的功能和外观，与有固定时间框架和特定目标的项目不同。

        关于“从项目到产品”的概念，这个概念关注于如何将项目管理的方法和原则转化应用到产品开发和维护中。这种转变强调产品的持续改进和迭代，而不仅仅是达到一次性的项目目标。

4. 管理一个项目

        项目管理的关键要素和流程，项目管理包括定义目标、策略、手段和组织结构，以及适应内外部变化、决策、计划、合作、学习和控制等活动。

4.1 内容

        定义目标、策略、手段、组织结构：确定项目的目标、发展战略、可利用的资源以及组织架构。
        适应内外部变化（社会政治经济）：监控项目内部和外部的社会、政治、经济变化，并对这些变化进行适应。
        尽可能优化：在项目管理中，应尽可能地寻找和实施优化方法，提高效率和效果。

4.2 七个关键的管理活动

        a.预见/评估/估算：预测未来发展，进行前瞻性的思考，评估可能的风险和机会，估计必要的资源和时间，对项目的潜在影响进行估算。

        b.决定：基于评估的信息做出关键决策。

        c.控制：对项目进度和质量进行持续的监督和调整，确保它符合既定目标和标准。

        d.学习：从项目实践中学习，为未来的项目管理提供经验。从项目实践中吸取教训，不断提高管理能力。

        e.反应/适应：对项目中出现的问题和变化快速作出反应，并作出相应的调整。对突发事件和环境变化迅速作出反应和调整。

        f.使工作/合作：鼓励团队成员合作，共同推动项目向前发展。

        g. 管理/计划（Gérer/planifier）：综合管理项目，并制定详细计划以指导项目实施。项目管理的各个方面，强调了计划、执行、监控和反馈循环的重要性。这些活动共同构成了项目管理的核心内容。

4.3 项目管理模型的过程

        在项目管理中，模型通常包括一系列的活动和过程，以确保项目的有效执行和成功交付。

        a.生产过程：这是指专业技能和执行项目所需的技术活动，即项目的核心工作内容。

        b.管理过程：包括项目的估算、计划、跟踪和分析。这些是确保项目按计划进行并有效管理资源的活动。

        c.质量过程：质量管理确保项目的输出满足预定的质量标准，即“做得好”和“做正确的事”。

        d.风险分析过程（Le processus d’analyse des risques）：识别潜在风险，进行风险评估，并制定缓解措施，以防止风险发生或减轻其影响。

        每个过程都包括一系列详细的步骤和活动，它们相互关联，共同支持项目的整体成功。

4.4 项目管理模型

        a.项目方向：这是项目的领导和指导部分，包括项目的管理和监督（Conduite/Pilotage）。
        b.综合与决策：这一环节涉及从项目的各个方面收集信息，进行综合分析，并做出关键决策。
        c.分析与报告：定期分析项目进度和绩效，并向相关利益方报告。
        d.技术管理：涉及项目的技术方面，如目标、方法、质量和风险管理。
        e.资源管理：包括资源规划、控制以及成本和时间的管理。
        f.人力管理：包括组织结构、沟通和团队建设等活动。

4.5 项目管理中成功的基础原则

        a.目标管理：通过明确的目标来引导项目团队的工作方向和成果。

        b.关键要素管理：识别并管理那些对项目成功至关重要的关键因素或问题。

        c.明确表达的需求：确保项目需求被清晰地识别和表达，以便准确地满足。

        d.人员、方法和资源：项目成功依赖于合适的团队、有效的方法和充足的资源。

        e.单一责任点：为项目的每个关键部分指定一个明确的责任人。

        f.授权委托：基于信任，将权力和责任下放给团队成员。

        g.跨职能和层级的沟通：在项目的不同功能和层级之间保持开放和有效的沟通。

        h.清晰比完美更重要：清晰的指导和沟通比追求完美更能确保项目的成功。

        i.容错权：承认错误是人之常情，并从错误中学习和进步，而不是单纯地指责。

5. 项目与企业的关系

        图中的圆形代表“项目”（Projet），而矩形代表“企业”（Entreprise）。

        三组图案展示了不同的项目与企业的结合方式：

        第一组展示了几个项目（圆形）与一个企业（矩形）重叠，可能意味着这些项目是在一个企业内部进行的，彼此之间有交集或依赖关系。

        第二组中，多个项目与一个企业部分重叠，这可能表示项目部分依赖于企业资源，但它们之间也有独立性。

        第三组中，项目完全位于企业之外，暗示这些项目是独立于企业运行的，可能是外部项目。

        这样的布局用于说明项目与企业之间不同的关系和界限，以及它们如何在结构上相互作用。

6. 项目管理中的不同组织结构

6.1 协助者（Facilitateur）

        这种组织形式通常提供必要的资源和支持，帮助项目团队推进项目，但不直接参与项目管理或决策。

这个组织结构可以这样解释：

        领导（Direction）：在顶部，代表公司或项目的最高管理层。
  
        营销（Marketing）、生产（Production）、销售（Vente）、研发（R&D）：这些方框代表组织内不同的部门或团队。

        协助者（Facilitateur）：位于组织结构的中层，作为不同部门与领导之间沟通的桥梁。协助者负责汇报信息和决策，并将领导层的决策和信息传达给各个部门。

        干预者（Intervenant）：在每个部门下方，代表的可能是部门内的项目经理或关键角色，他们向协助者提供建议和信息，并执行协助者传达的指令。

        报告（Rapports）/ 决策（Décisions）：显示信息和决策是如何在组织结构中流动的。部门向协助者提供报告，协助者再将这些信息整合后上报给领导层，并将领导层的决策传达回各个部门。

        建议/信息（Suggestions/Informations）：这表明了从各个部门向协助者提供的反馈和信息的流向。

6.2 协调者（Coordonnateur）

        协调者负责协调各方，确保项目团队成员之间的沟通和协作，以及项目活动与组织的其他部分之间的协调一致。

上图展示了“协调者”类型的组织结构。这个组织结构可以这样解释：

        领导（Direction）：位于结构顶端，代表公司或项目的最高管理层。

        协调者（Coordonnateur）：作为领导层与不同部门之间的主要沟通者和协调者，负责收集各部门的报告和决策需求，并将领导层的决策传达给各个部门。

        营销（Marketing）、生产（Production）、销售（Vente）、研发（R&D）：这些方框代表组织中的不同部门或团队。

        干预者（Intervenant）：在每个部门下方的蓝色方框代表那些执行部门任务和项目的关键人员或团队成员。

        报告和决策（Rapports Décisions）：指示了信息和决策的流向。部门通过协调者向领导层报告，并接收领导层的决策。

        整个结构表明，协调者在组织中扮演着关键角色，确保信息和决策在不同层级之间有效地流通。

6.3 矩阵式（Matricielle）

        矩阵组织结构中，员工通常同时向功能经理和项目经理报告。这种结构允许资源在不同项目和功能部门之间共享，促进了灵活性和多元化的技能利用。

6.4 特遣队（Task-force）

        特遣队是为了完成一项特定任务或解决一个大问题而形成的临时性跨职能团队。它通常由来自组织内不同部门的专家组成，专注于快速有效地达成目标。

        这张幻灯片展示的是“特遣队”（Task-Force）类型的组织结构。在中文中，这个组织结构可以这样解释：

        领导（Direction）：位于结构顶端，代表公司或项目的最高管理层。

        营销（Marketing）、生产（Production）、销售（Vente）、项目（Projets）：这些方框代表组织中的不同部门或功能区域。

        干预者（Intervenant）：在营销、生产和销售部门下方的蓝色方框代表各自部门的关键人员或团队成员。

        项目经理（Chef de P.）：在项目部门下方的蓝色方框代表项目经理，他们负责管理特定的项目。

        在“特遣队”结构中，组织会创建一个或多个跨部门的团队，专注于特定的任务或项目。这些团队通常是临时性的，会在项目或任务完成后解散。团队成员可能来自不同的功能部门，他们被选中是因为他们具有完成任务所需的特定技能或知识。这种结构强调了跨功能合作和灵活性，以快速有效地达成目标。

6.5 不同组织结构的比较

        不确定性：项目的不确定性水平。
        技术复杂性：技术上的复杂性程度。
        规模：项目的大小或规模。
        相对重要性：项目相对于组织的重要性。
        持续时间：项目的预期持续时间。
        客户数量：项目涉及的客户数量。
        关系复杂性：项目内部及与外部的关系复杂度。
        项目数量：组织同时进行的项目数量。
        时间关键性：遵守时间表的重要性。
        与其他项目的差异：项目与组织中其他项目的差异程度。

        各组织结构：
   协助者（Facilitateur）——协调者（Coord.）——矩阵式（Matriciel）——特遣队（Task-force）

        每种结构下的属性被评为“低（Faible）”、“中等（Moyenne）”、“高（Importante）”或其他特定描述，这些描述反映了各种结构类型在不同项目管理方面的特点和适用性。

        这张图表比较了四种不同的组织结构：协助者（Facilitateur）、协调者（Coord.）、矩阵式（Matriciel）、特遣队（Task-force），并针对各自的特定属性进行了评估。下面是各组织结构的属性情况总结：

6.5.1 协助者（Facilitateur）

        不确定性：低
        技术复杂性：标准
        规模：低
        相对重要性：非常低
        持续时间：低
        客户数量：高
        关系复杂性：非常低
        项目数量：低
        时间关键性：低
        与其他项目的差异：低

6.5.2 协调者（Coord.）

        不确定性：低
        技术复杂性：标准
        规模：低
        相对重要性：低
        持续时间：低
        客户数量：高
        关系复杂性：低
        项目数量：低
        时间关键性：低
        与其他项目的差异：低

6.5.3 矩阵式（Matriciel）

        不确定性：高
        技术复杂性：强
        规模：中等
        相对重要性：中等
        持续时间：中等
        客户数量：低
        关系复杂性：中等
        项目数量：高
        时间关键性：中等
        与其他项目的差异：高

6.5.4 特遣队（Task-force）

        不确定性：高
        技术复杂性：新颖
        规模：高
        相对重要性：高
        时间：高
        客户数量：独特
        关系复杂性：高
        项目数量：中等
        时间关键性：高
        与其他项目的差异：中等

        每种组织结构根据项目特点和需求的不同，展现出不同的属性强度和适应场景。

6.6 描述了项目负责人或项目团队的任务和责任

        代表项目身份：负责人或团队应完全代表该项目的特定身份，不应涉及公司的其他项目，也不应仅仅局限于项目的一部分。

        管理项目的汇聚：确保项目的各个部分和活动向着共同目标有效汇聚。

        定义目标：明确项目的最终目标和期望达成的成果。

        作为项目的记忆：记录和保持项目的所有信息、决策、变更和历史，确保知识和经验可以被回顾和利用。

        采取行动以实现汇聚：主动确保所有项目活动都朝着既定目标前进，解决偏离目标的问题，使项目保持在正确的轨道上。

一个项目从开始到结束的发展过程，包括知识水平的增长和决策能力的变化

        在项目的早期阶段，“探索可能性：目标是更好地了解项目”（exploration des possibilités : objectif : mieux connaître le projet），这表示在项目初期，了解项目是提高决策能力的关键。

        随着项目的进展，“目标、决策：公司做出承诺”（gels, décisions l'entreprise se compromet），这说明公司开始做出重要的承诺和决策。

        接着是“行动阶段：管理时间和成本”（passage à l'acte gestion des délais et des coûts），项目管理的焦点转移到执行上，特别是在时间和成本方面。

        然后，“全局决策：迟来的决策以减少风险”（décisions globales simultanées et tardives pour diminuer les risques），这表明项目后期可能需要做出一些重大但较晚的决策来减少风险。

        最后，“商业过时风险”（risques d'obsolescence commerciale），在项目接近完成时，存在产品或服务可能变得过时的风险。

        整个图表强调了随着项目发展，决策能力和知识水平的变化，以及这些变化对项目管理的影响。

6.7 演变过程

        在项目初始阶段，管理类型是“开放式（Ouvert）”，注重创造性和寻找各方面的妥协（Recherche de compromis）。

        随着项目的发展，管理者开始“寻求稳定项目（chercher à stabiliser le projet）”，这个阶段是从开放式管理过渡到更结构化的管理方式。

        最后，随着项目进入成熟期，管理类型变成“指令式（directif）”，管理者需要作出判断（arbitre）并且像“消防员（pompier）”一样解决突发问题。

        这个过程反映了从项目启动的灵活性和创新向项目完成的稳定性和效率的转变。项目的管理风格会根据项目的不同阶段和所面临的挑战进行适应和变化。

6.8 每个阶段的角色和责任

6.8.1 创意阶段

        框定：明确项目的范围和要求，制定详细的项目说明书（Cahier des charges），以及选择合适的方法。
        调动资源：确保必要的人力、财力和物力资源可用于项目。

6.8.2 锁定阶段

        在这个阶段，角色可能需要做出关键决策，固定项目的主要参数，如范围、预算和时间表，减少未来变更的可能性。

6.8.3 实施阶段

        这个阶段的角色涉及确保项目计划的执行，监控项目进度，解决实施过程中出现的问题，并保持项目按时按质完成。

        在项目的每个阶段，角色都需要根据项目的需求和目标来适应和调整他们的工作和决策。

6.8.4 项目形式化的框架

        项目（PROJET）：是整个图表的核心，包括以下三个组成部分：
        产品分解结构（PBS - QUOI）：定义了项目的最终产出或目标是什么，即项目要交付的产品或服务。
        组织分解结构（OBS - QUI）：标识了项目中的关键利益相关者和组织结构，即谁负责项目的不同部分。
        工作分解结构（WBS - COMMENT）：详细描述了项目将如何分解成更小的工作单元，以及如何完成这些任务。

        项目管理：这是确保项目按照计划进行的管理框架，包括：
        网络（RESEAU）：可能指的是项目的进度计划或者任务之间的依赖关系网络，如项目进度网络图。
        情景（SCENARIO）：涉及项目规划中的不同情景或计划，这可以帮助管理项目的不确定性，比如最好情况、最坏情况和最可能情况的计划。

        整体来看，这个图表强调了在项目管理中进行全面规划的重要性，包括明确项目的目标、组织结构以及实施的详细步骤，并考虑到不同的执行路径和进度计划。