6 过程5-监控项目工作

6.1 问题

4W1H	过程1-制定项目章程
做什么	跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程；作用：①让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动;②通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态
为什么做	防止项目行为偏离计划，通过监控掌握项目情况,及时了解项目状态和偏差情况
谁来做	项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）
什么时候做	贯穿始终的监控时做，执行时做
如何做	专家判断、数据分析（备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析）、决策、会议
主要成果	应结合项目场景重点举1-2个实际的例子说明是怎么监控项目工作的例1:把控制风险、控制质量、控制进度、控制成本等中的实例拿过来写;例2:比如通过偏差分析，发现了偏差，究竟是因为什么原因导致项目实际和计划发生了偏离，我是这么解决这个问题的。结合项目去写；例3:比如通过挣值分析，发现进度落后、成本超支了，然后怎么办等等

6.2 输入输出和工具技术

组	过程	输入	工具和技术	输出
监控	5.监控项目工作	1.项目管理计划2.项目文件（假设日志、风险登记册、风险报告、里程碑清单、估算依据、问题日志、经验教训登记册、成本预测、进度预测、质量报告）	3.工作绩效信息4.协议5.事业环境因素6.组织过程资产	1.专家判断2.数据分析（备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析）3.决策4.会议

6.3 绩效报告范例

工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。
工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。也可以表示为
引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。

6.4 范文

范例1：在执行的过程中,一定要注意不断的监督和控制项目，进行对比分析，做好项目的纠偏控制等工作，确保项目正常进行。项目进行到2022年1月份的时候,根据项目绩效数据显示项目进度稍有滞后，其中的国土资源动态执法监察平台建设落后了计划的1周。作为项目经理的我迅速展开调查，原来邻近春节，团队成员受外界氛围的影响,全身心投入工作的状态有所放松，导致该环节有所松动。随后,在经上级领导同意及经费允许的范围内，我邀请项目所有成员聚餐，在轻松愉悦的氛围中与团队成员敞开心扉,畅所欲言,并鼓励团队成员一鼓作气,争取项目最后的胜利。最后，稍落后的进度利用周末加班及时赶上,没有影响项目后续的进展。

范例2：监控项目并不是一次性的工作，而是要在项目的整个生命周期中不断付出努力。这些努力包括对照基准比较项目的实际表现，判断偏差是否超过可接受范围，分析风险情况等。我们规定每个月底进行1次挣值分析，收集项目的PV、AC和EV，计算项目绩效并判断是否与标准偏离。如进行到第5个月的时候，进度偏差SV小于0，经确定是有个闪屏的问题一直未解决，我通过因果图分析定位到了原因并解决了该问题，并进行了测试验证。其次，在进行地面停车场车辆识别系统建设前，天气预报显示下周会持续降雨，于是我调整了进度计划，提前2天进行线路铺设和闸道水泥基础，以应对气候风险对进度的影响。通过我们的努力，项目各方面无一失控。

范例3：监控项目工作就是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。在自动化设备调试阶段的一次绩效审查中,我发现项目进度落后,经过调查，原来是开发工程师在评估最短路径规划算法模型时,对多台自动化设备的协同工作考虑不充分，导致开发工程师需要花费更多时间优化路径冲突的消除策略。这是由于对工程认识不足导致的进度落后。因此我带领技术组负责人和开发人员对算法模型开发时间重新评估，并让技术负责人协助开发人员优化算法，采用适度赶工的方法赶上了落后的时间。

范例4：监控项目工作是跟踪、审查和报告整合项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。项目的监控就好比一把尺子（项目的计划和基准）去衡量项目的工作，检查是否发生偏差，如果发生偏差需要及时进行纠正和改进，这样才能保证项目始终在可控的范围内。该项目是固定总价合同，必须在2022年1月1日临床基础系统上线，为了确保项目执行过程中的成本和进度可控，我规定每周必须进行绩效测量，2021年8月底，我们通过挣值分析得出电子病历系统的SPI仅为93%，CPI为96%，经查发现电子病历开发小组，3名程序员，有2名是新人，没有开发经验，组长每天忙于写代码，没有时间给新人培训，而电子病历开发又在关键路径上，为了不影响整个项目的工作进度，我立即联系公司，申请一名经验丰富的程序员对2名新人进行远程在线培训，通过一个月的努力，9月底的SPI和CPI回归正常，规避了风险。

7 过程6-实施整体变更控制

7.1 问题

4W1H	过程1-制定项目章程
做什么	审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程；作用：确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险
为什么做	对范围/成本/进度不符合计划的情况即程序/政策进行变更调整
谁来做	项目管理团队进行，不涉及基准的、有储备的变更项目团队批准，涉及基准的无储备的变更有CCB批准
什么时候做	贯穿始终的监控时候做，执行时做
如何做	专家判断、变更控制工具、数据分析（备选方案分析、成本效益分析）、决策（投票、独裁型决策制定、多标准决策分析）、会议
主要成果	例1:可以结合监控项目工作中举的实际例子往下写。着重描写给出的解决方案。结合变更的8个流程去写；①变更申请→②对变更的初审→③变更方案论证→④变更审查→⑤发出通知并实施→⑥实施监控→⑦效果评估→⑧变更收尾例2:客户提出变更，有可能影响到进度、成本等，项目经理进行影响评估，与干系人沟通，制定策略，比如分批交付，或者多期开发等等。例3:结合变更流程，经过评估，客户的要求可以实现且不耽误项目进度，但是会增加成本，最后和客户协商一致，签订了合同补充条款等等

7.2 输入输出和工具技术

组	过程	输入	工具和技术	输出
监控	6.变更控制实施整体	1.项目管理计划（变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准、）2.项目文件（需求跟踪矩阵、风险报告、估算依据）3.工作绩效报告4.变更请求5.事业环境因素6.组织过程资产	1.专家判断2.变更控制工具3.数据分析（备选方案分析、成本效益分析）4.决策（投票、独裁型决策制定、多标准决策分析）5.会议	1.批准的变更请求[6]2.项目管理计划更新[7]3.项目文件更新（变更日志）

7.3 变更日志

7.4 范文

范例1：项目在执行过程中也很少会准确地按项目管理计划执行，所以变更是不可避免的，因此为了保证变更的正确性、规范性、价值性，更好管理变更控制，经与客户沟通，在项目初期，我们组建了由银行科技部领导、公司的分管领导、项目经理、关键测试人员、开发骨干、质量管理人员、配置管理人员等组成CCB，并设计了科学合理的变更控制的流程。
在项目建议过程中，客户多次提出了变更申请，我严格按照变更流程：一是收集变更申请并对申请进行初审，客户提出对商户子系统中的积分权益的进行变更的书面申请，由本人项目经理进行初审，确保提出的变更申请是有价值的；二是评估影响，针对提出的变更内容，我召集相关人员进行影响评估，特别关注是对范围、进度、成本、质量的影响；三是CCB审批，我提议由客户方领导召集CCB成员按照流程审批的变更申请,并做好变更日志的记录工作；四是发出变更通知并组织实施，项目经理将变更申请审批结果通知相关干系人，并落实实施变更所需的资源及时到位，执行批准的变更；五是监控变更实施，记录并监控变更的内容，防止出现偏差；六是变更效果评估，以更新后的项目基准为依据，判断是否达到要求；七是判断项目执行变更后是否正常运行；八是变更收尾，同步更新配置管理系统基线中的相关计划与文档。通过以上流程，使项目执行过程的变更都有条不紊，让变更都纳入正常的流程。

范例2：整体变更控制是指在项目周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，严格按照变更控制流程进行项目变更管理工作。由于项目很少会准确地按照项目管理计划进行，因而整体变更控制过程贯穿于项目的始终。因此我以项目管理计划、工作绩效信息、变更请求为依据，开展本项目的整体变更控制工作。首先组建了CCB（变更控制委员会），邀请项目发起人为CCB的主席，业主、监理、行业专家和我作为CCB的成员。并规定所有涉及项目变更均必须走变更管理流程：变更申请、对变更的初审、变更方案论证、变更审查、发出通知并实施、实施监控、效果评估、变更收尾。

例如在项目中期，市局信息中心主任向我提出希望系统增加林业变更登记查询历史数据的功能。我则向其说明增加功能属于范围变更，并将事先准备好的变更申请模板交给他，方便其提出变更申请。之后我又针对该功能变更和团队技术成员进行分析，估算出该变更对工期、成本的影响，以及可能出现的风险。最后将该变更申请及影响分析提交到变更控制委员会，开会决定是否批准该变更申请。会中我说明由于林业登记信息系统不够普及，甲方事先没有考虑到历史数据的查询，完善的不动产统一登记系统中应该具有此功能，且实施这一变更对成本和进度的影响在可控范围内。经过CCB的讨论最终通过了该变更；然后实施变更。变更实施后，需要对实施结果进行确认，及时的通知干系人，并做好相关的文档归档。未通过审核的变更，也需要做好相应的归档工作，以避免以后有类似的变更提出。

范例3：实施整合变更控制是审查所有变更请求、批准变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。我在项目规划阶段，就制定了项目的变更管理计划，明确了变更的流程和管理的办法，并会同公司的领导和医院的领导、相关领域的专家共同组成了变更控制委员会（CCB），对于所有的变更，都必须书面提出变更请求，经批准后方能实施。这样才能有效防止范围蔓延。例如2021年11月份，某市新冠疫情突然，医院承接丁市政府安排的核酸检测任务，每天都要检测几千人，由于使用的核酸检测系统没有和医院的系统做系统对接工作，导致检验科工作量骤增，医院要求新系统和政府使用的核算检测系统进行对接，减少检验科工作量，接到变更申请后，我迅速组织项目组研究讨论，综合判断对项目的影响，并制定评估的变更方案，提交CCB审批，CCB审批后我把变更信息通知到相关干系人，并加派了经验丰富的检验系统开发人员，在保证不影响项目进度情况下，实现了数据对接工作，并对此变更做了跟踪和审核，更新了范围管理计划、需求跟踪矩阵、组织过程资产。

例：在本项目供应链管理系统实施过程中，上现供应链管理系统下的订单管理系统增加了一个复制功能。我查阅产品范围说里书和变更日志，均没有发现这条功能的记录。于是我按照责任分配矩阵，找到该模块的负责元原因，原来这个功能是员工自行添加的。针对这种情况，我再次强调变更流程的重要性，其次我要求相关人员提交正式的变更申请，正式的变更流程。先提交变更申请，然后变更审核，论证，报CCB审批，审批后才能实施，并且要变更验证和存档。作为项目经理的我深知，变更流程是做么重要，批准或否决的变更都要纳入到基准计划中去。只有遵守严格的变更控制流程才能防止项目随意变更，防止需求蔓延和镀金行为的发生。