我接手了一个小项目，但是无论是我还是领导，都认为这是个简单的项目，最多一月时间就能搞定。但是，随着时间推移，三个月也没有将内容完善。于是我进行了反思总结，我认为存在如下问题：

1、资源协调问题。

在项目过程中，遇到了许多卡壳的难点，其中一些专业性的问题我也提供不了太大的帮助作用，我更多的只是提供思路，提供一些参考的代码。一方面，我可以提单寻求总部资源支持；另一方面，我可以咨询同事。但是如果仍然没有办法，则需要向领导反馈情况，需要协调资深同事来解决问题。

2、项目执行跟踪存在问题。

我在整个项目过程中，没有定时跟踪项目，并对项目进度、当前的执行情况进行盘点，评估。我没有及时地去发现项目风险，并采取相应的措施，我的状况是项目走一步算一步。

3、项目风险管控。

我需要通过定期的项目评估，要提前对项目风险进行预警，并提前制定相应的措施。

如何把握进度和进度的报告，常用的方法有“堵”和“疏“。

所谓的”堵“就是隐瞒，项目经理可以进度造假造得很漂亮，但是到最后交付不了，就会很惨；

而”疏“则是如实汇报，项目参与者可以透明地掌握项目的主要细节。

实践中，很多项目经理采用了折中的方法，有些如实汇报，另外一些则隐瞒起来，避免不必要的麻烦。

1、实际的完成能力，就是每天、 每周最多能完成多少任务，如果项目经理和客户都知道这个速度，客户就不会提出过分的进度要求，项目经理也可以拒绝所有超出能力的进度要求。现实中很多项目经理因为不知道团队真实的能力，胡乱应承，结果害了自己，也坑了团队。

2、进度的预测能力，如果项目经理给出的完成时间每次都能做到，他以后的项目工作就会越来越顺畅。许多项目组和客户的冲突，起因大都是因为”进度预测不准“甚至”无法预测进度“导致的。

在项目实战中，项目进度的评估和预测非常不容易，但是并不是完全做不到的。我们可以反过来看，从项目结项的那一刻开始。

项目的进度预测是随着项目的进展而越来越清晰。

如何清晰项目计划，我们可以先在甘特图中列出项目大概的框架，再分解细化并评估，随着工作的进行，任务列表会越来越细，分配任务给项目成员，项目成员完成任务甘特图就能自动计算项目进度。