在当今竞争激烈的商业环境中，企业降低成本并提高效益变得至关重要。本文将深入探讨如何降本增效，以及实施这些策略的方法。

提到降本增效或提升生产效率，第一个被提出来检讨的一定是直接部门。但是如果无视于日渐臃肿的间接部门，只会命令直接部门提升生产效率，或是只是想着买更廉价的物料，整体的生产效率还是很难上升。

许多企业都不敢碰触间接部门改革这一块，或者是雷声大雨点小，做到一半就不了了之。

如果以前都没想到改革间接部门，今后不应该继续忽视下去，应该要彻底改善，精简人数。

改革的重点是：

1. 改革工作人员的意识、

2. 间接部门瘦身、

3. 让间接部门也能创造获利。

具体的方法则可从以下几点来思考：

1. 目前所做的工作是否可用一半的人数来达成。

2. 是否可用一半的时间来达成。

3. 我为什么做这份工作。

4. 我是否让资料变成“死料”。在评量工作成效方面，可以制作一张评量表，将各部门必须具备的技能列举出来，以评量每个人拥有的技能程度。

要让长满赘肉的间接部门做到“少人化、灵活化”，首先必须调走人员，而且要从优秀的人才开始。

被调走的人当然会有所不满，不过只要领导者有强大的领导能力及改革意愿，剩下的员工就会一起想办法度过难关。

现在是重视结果胜于过程的时代，因此许多人为了达成上面要求的工作目标，不得不“自愿冤费加班”，这实在不是个可喜的现象。应该要审视自己现在的工作是否真的是必要的核心业务，如果是不必要的业务就应该委外，也可以改用派遣员工来负责。

一般的物流系统，都是由企业各部门分别设法摸索出最好与最有效率的方式。例如业务部门是以营收来决定表现的好坏，为了避冤错失业务机会，他们会希望商品的库存数量就是营收目标的数字，而不是可能卖得掉的数字。

制造部门则为了压低制造成本，总是努力思考如何使制造更有效率，结果常常导致库存过多。另外还有零件供应商，为了及时交货，总是会抢先制造好一些零件放着，最后也因为库存过多而伤脑筋。团査（Supply Chain Management-SCM）是一种生产管理方法，收集商品从整个制造环节（从原料的制造加工）到物流仓库、零售商至消费者手中的所有相关资讯，再找出瓶颈（阻碍整体流畅度的限制条件）并加以改善。

比如说，业务部门可以推动丰田式的“可视化”，设置业务管理板，将业务人员预定要拜访的客户卡片排出来，没成功签约的客户是紫色，还没拜访的客户是红色，利用这样的颜色分类提醒员工责任的所在，并清楚明列原因，激发个人的自觉，必可提升业绩。

优思学院[1]认为，丰田在物流及销售系统也都导入了精益管理方式，称为丰田销售物流方式（TSL），其目标是缩短前置时间、大幅减少库存、促进业务与车检效率提升等。